摘要：工程項目從承包商角度來看，存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。所以，對工程項目施工進程中風(fēng)險問題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　承包商面臨重要的風(fēng)險因素主要有：勞力、設(shè)備和材料的取得；勞力和設(shè)備的生產(chǎn)率；不合格的材料；勞工糾紛；安全；通貨膨脹（總價合同）；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質(zhì)量；合同延誤；財務(wù)控制能力等。風(fēng)險因素涉及的特點有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風(fēng)險的分析及有關(guān)管理工作。

　　承包商風(fēng)險控制體制能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風(fēng)險帶來的損失變成最少。主要應(yīng)從以下幾方面入手，一是建立項目經(jīng)理制為主體的組織體制和建立風(fēng)險控制秩序；二是建立以風(fēng)險部門和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制；三是明確風(fēng)險責(zé)任主體，加強目標(biāo)管理；四是按照風(fēng)險分擔(dān)的原則，合理的分配風(fēng)險。

　　承包商通過對各個施工過程、潛在風(fēng)險因素和有關(guān)細(xì)節(jié)進行科學(xué)的管理和控制，將降低風(fēng)險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。

　　關(guān)鍵詞：承包商；風(fēng)險控制；防范；初探

　　工程項目在施工建設(shè)過程中，從承包商角度來看，存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多，與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。我國的許多建筑施工企業(yè)作為承包商對風(fēng)險管理尚處于初步認(rèn)識和依靠經(jīng)驗積累，方法上簡單操作，缺少規(guī)范、有效的科學(xué)管理程序，抵御風(fēng)險能力弱。所以，承包商應(yīng)加強對工程項目施工進程中風(fēng)險問題的分析和控制研究。

　　一、目前承包商風(fēng)險管理現(xiàn)狀

　　風(fēng)險管理最早出現(xiàn)在西方，在風(fēng)險管理研究方面，西方許多專家曾提出了較為系統(tǒng)的風(fēng)險管理方法理論，一些企業(yè)集團在風(fēng)險管理方面也取得了成功的實踐經(jīng)驗。許多跨國公司都經(jīng)歷了從單一的信用風(fēng)險管理，到財務(wù)風(fēng)險管理，發(fā)展到今天的集成風(fēng)險管理過程。與西方企業(yè)和國內(nèi)其他先進行（企）業(yè)相比，我國承包商在風(fēng)險管理上存在不小的差距，風(fēng)險管理意識和風(fēng)險管理水平還處在較低的階段，方法上簡單操作，缺少規(guī)范、有效的科學(xué)管理程序，抵御風(fēng)險能力弱。具體表現(xiàn)在：

　　（一）缺乏規(guī)范的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

　　絕大多數(shù)承包商未能建立起全面、完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，對于投標(biāo)項目投標(biāo)前的可行性分析不夠，對潛在的投標(biāo)對象估計不足，有項目就去投標(biāo)，中標(biāo)率很低。對項目施工過程中不斷發(fā)生的各種變化估計不足，因而風(fēng)險到來時不能及時做出有效的反應(yīng)并做出合理的調(diào)整。由于缺乏全面、可靠的數(shù)據(jù)支持，經(jīng)常憑經(jīng)驗臨時決策處理風(fēng)險，管理成效低。

　　（二）風(fēng)險管理機制不健全

　　國內(nèi)大多數(shù)承包商對風(fēng)險管理沒有明確的定位，在企業(yè)和項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上未考慮風(fēng)險管理部門和職能，缺乏專職部門和人員來履行風(fēng)險管理職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險機制不健全，使得化解、抵御風(fēng)險的能力差，增加了組織結(jié)構(gòu)的運行風(fēng)險。

　�。ㄈ�）風(fēng)險管理意識不強

　　我國承包商和施工項目管理者的風(fēng)險意識不強，對風(fēng)險管理的重要性認(rèn)識不足，沒有把其作為項目管理的重要內(nèi)容。盡管有一些風(fēng)險管理的措施，但僅限于一些工程質(zhì)量、進度、安全等方面的保證措施，缺乏系統(tǒng)性和明確的風(fēng)險管理目標(biāo)，分布于施工組織設(shè)計和施工技術(shù)方案等文件，沒有正式的項目風(fēng)險管理。高層管理人員往往注重業(yè)務(wù)量，忽視施工技術(shù)的管理，更缺乏專業(yè)風(fēng)險管理。

　　二、承包商面臨的風(fēng)險

　　工程承包風(fēng)險，是指工程實施結(jié)果相對于預(yù)期的結(jié)果的變動程度，即承包商預(yù)期收益的變動程度。工程承包風(fēng)險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標(biāo)和工程實施過程中，不考慮風(fēng)險因素，就會加大實際成本而導(dǎo)致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風(fēng)險因素的可能費用轉(zhuǎn)移到投標(biāo)標(biāo)價的成本中去，又會使失標(biāo)的幾率大大增加。因此，要想獲取目標(biāo)預(yù)期利潤，必須正確地考慮工程承包風(fēng)險。

　　對于承包商而言，重要的風(fēng)險因素主要有：勞力、設(shè)備和材料的取得；勞力和設(shè)備的生產(chǎn)率；不合格的材料；勞工糾紛；安全；通貨膨脹（總價合同）；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質(zhì)量；合同延誤；財務(wù)控制能力；工程實際數(shù)量。

　�。ㄒ唬╋L(fēng)險分類

　　為了便于風(fēng)險分析和風(fēng)險的防范處理，筆者從工程風(fēng)險是否可以計量的角度對風(fēng)險進行分類，以便為不同風(fēng)險的防范采取相應(yīng)的對策。

　　工程風(fēng)險的分類主要基于風(fēng)險防范和風(fēng)險處理，是定性的相對的，主要分為可計量風(fēng)險、非計量風(fēng)險和合同風(fēng)險三類。從性質(zhì)上分析，可計量風(fēng)險屬于技術(shù)性風(fēng)險，是常規(guī)性的不可避免的風(fēng)險，包括勞力、設(shè)備和材料的取得；勞力和設(shè)備的生產(chǎn)率；不合格的材料；勞工糾紛；通貨膨脹（總價合同）；財務(wù)控制能力；工程實際數(shù)量。非計量風(fēng)險屬于非技術(shù)性風(fēng)險，發(fā)生的概率較小，是非常規(guī)性風(fēng)險，包括經(jīng)濟風(fēng)險、政治風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險、安全；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質(zhì)量等。合同風(fēng)險屬于非技術(shù)性風(fēng)險，因為工程合同包含著多種難以界定的變量因素，這些因素都能構(gòu)成項目的風(fēng)險，同時工程合同中包含了大量的技術(shù)性條款。因此，對工程合同的風(fēng)險分析既有定量分析又有定性分析。

　　（二）風(fēng)險特點

　　這些風(fēng)險因素涉及的特點有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風(fēng)險的分析及有關(guān)管理工作。

　　三、風(fēng)險防范措施

　　承包商風(fēng)險控制體制是關(guān)鍵。只有體制問題解決了，才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風(fēng)險帶來的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個方面入手：

　　（一）企業(yè)制度保障，建立風(fēng)險控制秩序

　　承包商的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實的制度和組織形式。一般而言，承包風(fēng)險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責(zé)任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險保護基金，以降低承包商運營風(fēng)險，提高總體收益。

　　以投標(biāo)過程為例，制訂決策和營銷兩個層面的管理辦法，規(guī)范工作流程；建立營銷部門作為主要實施者的多部門的聯(lián)合體；通過可行性論證形成報告；由決策層決策并實施的管理模式。

　　控制要點表現(xiàn)在：

　　一是營銷部門要充分研究招標(biāo)文件。對工程范圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟利益密切有關(guān)的條款要仔細(xì)推敲，必須會同相關(guān)部門在報價、工程質(zhì)量、項目成本、資金回收等相關(guān)方面作可行性分析。如果對招標(biāo)文件分析不透，盲目投標(biāo)，很可能就會給墊資施工帶來巨大風(fēng)險。

　　二是合同管理部門協(xié)同財務(wù)部門對建設(shè)單位資信特別是首度合作的建設(shè)單位進行嚴(yán)格的資信調(diào)查，包括開發(fā)項目的真實性和建設(shè)單位的注冊情況（注冊資金的額度是對外承擔(dān)責(zé)任能力的基礎(chǔ)）、項目資金的來源以及到位情況、既往經(jīng)營業(yè)績、履約能力以及社會信譽等各方面情況的調(diào)查。

　　三是決策層從程序和實體兩個方面把好簽約質(zhì)量關(guān)。程序上要求就是對簽約權(quán)的行使要有規(guī)范化的操作流程，實體上要求就是要對合約條款作綜合評審，防止人人跑經(jīng)營、個個都簽約，難以保證簽約質(zhì)量，給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險。因此，簽約權(quán)的行使必須集中到法人層次，對施工企業(yè)授權(quán)代理人要有嚴(yán)格的資格要求，在程序上保證簽約的規(guī)范。實體上要做好合約條款的評審工作。根據(jù)合同標(biāo)的和項目風(fēng)險大小，由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門對合同條款進行逐條評審，重大項目應(yīng)由企業(yè)組成合同評審委員會，針對合同中存在的問題提出修改意見，提出解決問題的辦法。

　　（二）建立以風(fēng)險部門和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制

　　參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗，在承包商實施施工過程中建立風(fēng)險部門，并設(shè)立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風(fēng)險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負(fù)責(zé)。另外風(fēng)險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標(biāo)報價前期準(zhǔn)備和控制及實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風(fēng)險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標(biāo)、中期實施、后期總結(jié)和處理三個階段，進行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。

　　例如：實行風(fēng)險部門經(jīng)理委派制，并定位在項目副經(jīng)理的地位，賦予他特定的職責(zé)權(quán)限，由公司直接領(lǐng)導(dǎo)，不受項目經(jīng)理的行政干預(yù)，讓他們能夠在職責(zé)范圍內(nèi)開展風(fēng)險防范和預(yù)警工作。風(fēng)險經(jīng)理一般都是由有較豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗，且掌握風(fēng)險識別、控制技術(shù)的人員擔(dān)任；風(fēng)險經(jīng)理不僅要承擔(dān)合同審批的職責(zé)，且要承擔(dān)資產(chǎn)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)控的職責(zé)；在審批方式上實行項目經(jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理“雙簽”審批制度；采取授權(quán)到個人的授權(quán)管理方式；采取垂直管理的管理方式。

　　（三）明確風(fēng)險責(zé)任主體，加強目標(biāo)管理

　　承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點，在于確立風(fēng)險責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責(zé)，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任，但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應(yīng)的變化。其次，進行目標(biāo)管理。根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時對應(yīng)進行計劃工作，使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負(fù)責(zé)等事項。

　　以合同履約管理為例。經(jīng)營管理部門要加強合同控制和經(jīng)營承包管理工作，充分認(rèn)識到履約管理是一種涉及到工程進度控制和各項基礎(chǔ)管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經(jīng)營承包管理等辦法并建立監(jiān)督考核制度，建立起合同實施的透明化流程；項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)深化中間結(jié)算，強調(diào)工程進度款的中間結(jié)算，在竣工后按照合同約定及時辦理竣工結(jié)算。收集并整理好原始憑據(jù)，抓緊建設(shè)方實物供料的結(jié)算和已付工程款的核對，為竣工結(jié)算創(chuàng)造條件；工程竣工后28天內(nèi)向業(yè)主遞交工程竣工報告及竣工驗收資料；發(fā)包人確認(rèn)后的28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交結(jié)算報告；發(fā)包人逾期不結(jié)算的承包人應(yīng)當(dāng)向其發(fā)出催款函。當(dāng)竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實責(zé)任制，并輔以對責(zé)任人考核的獎罰激勵措施。

　　（四）按照風(fēng)險分擔(dān)的原則，合理的分配風(fēng)險

　　明確的風(fēng)險政策可以使企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險容忍度之內(nèi)。從工程整體效益的角度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。因為項目參加者如果都不承擔(dān)任何風(fēng)險，則他也就沒有任何責(zé)任，當(dāng)然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任，通過風(fēng)險的分配以加強責(zé)任心和積極性，達到能更好地計劃與控制。但同時應(yīng)注意承擔(dān)者應(yīng)該擁有預(yù)測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風(fēng)險措施的時間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔(dān)風(fēng)險。通過轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險或與他人共擔(dān)風(fēng)險，把風(fēng)險發(fā)生的可能性降低到管理當(dāng)局的可容忍之內(nèi)。

　　如墊資風(fēng)險和工程款回收，一是針對業(yè)主，可以與其先簽訂成本價回購房合同，后針對回購房合同簽訂補充協(xié)議，明確購房不是目的，待建設(shè)單位工程款還清后釋放回購房。也采取其他擔(dān)保措施，防止業(yè)主在施工過程中完全銷售建筑物，使得施工企業(yè)無法行使優(yōu)先受償權(quán)；對已經(jīng)發(fā)生的拖欠應(yīng)允許將拖欠款置換業(yè)主的生產(chǎn)要素，如業(yè)主的產(chǎn)品、機電設(shè)備、庫存材料、房地產(chǎn)、股票、第三方債務(wù)的追索權(quán)等。以以股抵款、以債抵款、以物抵債等方式進行債務(wù)清理。二是針對分包商、材料商，可以與其在合同管理上落實招投標(biāo)，合理轉(zhuǎn)嫁資金風(fēng)險，在所有分包和材料風(fēng)險采購付款條件中都寫明業(yè)主付款后，再按業(yè)主付款比例付款，風(fēng)險共擔(dān)，降低資金風(fēng)險和管理風(fēng)險。

　　除了以上幾個方面，承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險的新辦法，利用國際上有效的風(fēng)險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來的機遇，開拓新市場，從而引導(dǎo)需求。

　　因此，承包商對工程風(fēng)險的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過設(shè)立風(fēng)險管理部門、風(fēng)險經(jīng)理和風(fēng)險保護基金，建立相應(yīng)階段的動態(tài)前瞻性決策機制，以目標(biāo)管理為主要形式，對各個施工過程、潛在風(fēng)險因素和有關(guān)細(xì)節(jié)進行科學(xué)的管理和控制，以降低風(fēng)險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。