1、回顧我國基本建設(shè)管理體制的發(fā)展歷程

　　第一階段：國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期，多為建設(shè)單位自營式。

　　第二階段：第一個五年計劃開始大規(guī)模經(jīng)濟(jì)建設(shè)以后，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式，實行甲、乙、丙三方協(xié)作制。

　　第三階段：20世紀(jì)60年代中期，從三線建設(shè)開始逐漸形成工程建設(shè)指揮部的形式。

　　以上三個階段在經(jīng)濟(jì)管理上的共同特點(diǎn)：一是投資供給制，二是國家（各級主管部門）直接組織基本建設(shè)，三是孤立的分割式的建設(shè)程序。

　　第四階段：80年代至今，新舊模式同時存在，在1982年以后，逐漸推行國際通行的工程建設(shè)管理模式。

　　1982年，日本大成建設(shè)公司承包了我國魯布革水電引水隧道工程，推行項目管理，促進(jìn)了施工管理體制的改革。

　　1982年，原化工部印發(fā)了《關(guān)于改革現(xiàn)行基本建設(shè)管理體制，試行以設(shè)計為主體的工程總承包制的意見》，積極推行工程總承包，促進(jìn)了設(shè)計管理體制的改革。

　　1984年原化工部發(fā)文將化工部幾個大院如寰球、天辰（一院）、五環(huán)（四院）、成達(dá)（八院），由設(shè)計院改造為具備咨詢、設(shè)計、采購 、施工管理、開車指導(dǎo)為一體的工程公司，這是國內(nèi)最早出現(xiàn)的工程公司。

　　1984年9月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，明確提出要使工程承包公司“逐漸成為組織項目建設(shè)的主要形式”。

　　1984年11月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)國家計委《關(guān)于工程設(shè)計改革的幾點(diǎn)意見》，指出“承包公司可以從項目的可行性研究開始，直到建成試車投產(chǎn)的建設(shè)全過程實行總承包，也可以實行單項承包”。

　　1984年12月，國家計委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于《工程承包公司暫行辦法》的通知。

　　1987年4月，國家計委、財政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物質(zhì)局聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于設(shè)計單位進(jìn)行工程承包試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》。1989年4月，又發(fā)出了補(bǔ)充通知，以擴(kuò)大試點(diǎn)范圍。

　　1990年10月，建設(shè)部、國家計委等五個部委聯(lián)合頒發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步做好推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，創(chuàng)建工程總承包企業(yè)，進(jìn)行綜合改革試點(diǎn)工作的通知》。

　　1997年11月，我國頒發(fā)了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進(jìn)行總承包，確立了工程總承包的法律地位。

　　1999年8月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》。

　　1999年，國務(wù)院國辦發(fā)（1999）101號文）批轉(zhuǎn)了建設(shè)部等六部委聯(lián)合制定的《關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革的若干意見》，提出了咨詢設(shè)計單位改企建制并向國際通行的工程公司、工程咨詢公司 、設(shè)計事務(wù)所、巖土工程公司轉(zhuǎn)化的指導(dǎo)意見。

　　2000年5月，國務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部委制定的《 關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見》。

　　2003年2月，建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》。

　　國務(wù)院及有關(guān)部委頒發(fā)的上述指導(dǎo)性文件、規(guī)定和辦法，對深化我國建設(shè)項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進(jìn)我國工程總承包和項目管理的發(fā)展起了重要作用。

　　2、內(nèi)外工程公司和項目管理公司的差距

　　2.1 國內(nèi)現(xiàn)狀

　　我國現(xiàn)有設(shè)計單位11500多家，約77萬人，有咨詢單位3000多家，約50萬人，有監(jiān)理單位6000多家，約25萬人，還有數(shù)千萬施工從業(yè)人員。

　　在2002年，我國有43家企業(yè)進(jìn)入了美國《工程新聞記錄》雜志評選的世界最大225家國際承包商行列，有8家企業(yè)進(jìn)入了世界最大200家咨詢設(shè)計公司行列。

　　2.2 2002年，進(jìn)入全球最大225家國際承包商行列的我國43家企業(yè)的境外營業(yè)額為71億美元，僅為當(dāng)年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司國際承包營業(yè)額（約115億美元）的61%，當(dāng)年我國國際承包總營業(yè)額為112億美元，也不及斯勒斯卡一家公司的營業(yè)額。差距是全方位的，主要有：

　　2.2.1 組織結(jié)構(gòu)不健全，咨詢設(shè)計單位的體制和機(jī)制尚未轉(zhuǎn)變，沒有建立完善的項目管理體系、工程公司體系和項目管理公司體系。

　　2.2.2 技術(shù)創(chuàng)新能力不足，技術(shù)與管理上差距較大，公司規(guī)模小，綜合實力明顯不足。

　　2.2.3 缺乏復(fù)合型的國際工程承包管理人才。

　　2.2.4 資金上的差距巨大，融資能力差，大多數(shù)的咨詢設(shè)計單位基本不具備國際工程總承包的條件。

　　2.2.5 在國際承包市場上的知名度不夠，在競爭中處于不利地位。

　　2.2.6 在國際承包市場占有份額較小，業(yè)務(wù)領(lǐng)域和區(qū)域范圍較窄。

　　2.3 監(jiān)理公司與國內(nèi)工程公司或項目管理公司的差距

　　2.3.1 工程公司概念

　　工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，以工程建設(shè)為主業(yè)，具備工程項目設(shè)計、采購、施工或施工管理、開車服務(wù)、項目管理的能力，通過組織項目的實施，創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。國際型工程公司一般具有經(jīng)營方式國際化、業(yè)務(wù)范圍多元化、技術(shù)裝備現(xiàn)代化、項目管理科學(xué)化等主要特征。

　　國際型工程公司應(yīng)當(dāng)具備的具體條件是：

　　具備項目咨詢、工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理、開車指導(dǎo)、培訓(xùn)、售后服務(wù)等工程項目總承包的綜合功能。

　　具有與工程公司功能相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系，在專業(yè)設(shè)置、設(shè)計程序、設(shè)計方法、項目管理、表達(dá)方式上符合國際慣例。

　　擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)。具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計的能力。

　　擁有一支數(shù)量相當(dāng)、層次合理、專業(yè)配套的技術(shù)人員和復(fù)合型管理人員構(gòu)成的高素質(zhì)隊伍。

　　擁有先進(jìn)的計算機(jī)系統(tǒng)、信息集成系統(tǒng)和現(xiàn)代化的通訊辦公設(shè)施。具有完備的工程數(shù)據(jù)庫、標(biāo)準(zhǔn)庫及軟件系統(tǒng)。

　　建立了適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)需要的標(biāo)準(zhǔn)體系，包括企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、通用國際標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

　　具有國際上認(rèn)可的質(zhì)量管理體系。

　　具備健全的營銷機(jī)制，形成輻射全球范圍的營銷網(wǎng)絡(luò)，建立準(zhǔn)確、及時、高效的營銷決策機(jī)制。

　　具有完善的服務(wù)體系，包括建設(shè)項目全過程的服務(wù)和售后服務(wù)。

　　具有較強(qiáng)的融資能力。

　　2.3.2 項目管理公司概念

　　項目管理公司是以項目管理技術(shù)為基礎(chǔ)，以項目管理服務(wù)（PM）或項目管理承包（MPC）為主業(yè)，具有與工程項目管理相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術(shù)，通過提供項目管理服務(wù)、創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。

　　項目管理公司應(yīng)當(dāng)具備以下條件：

　　具有工程咨詢、設(shè)計、施工、監(jiān)理等一種或多種相應(yīng)的資質(zhì)。

　　具有與工程項目管理（服務(wù)）范圍相適應(yīng)的配套的項目管理專業(yè)人員和項目管理能力。

　　具有與工程項目管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，項目管理體系和項目管理技術(shù)及手段。

　　能用科學(xué)規(guī)范的項目管理方法，現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行工程建設(shè)項目管理服務(wù)。

　　具有一定的融資能力。

　　作為工程項目建設(shè)的重要一方，項目管理公司在我國建筑業(yè)中也處于十分重要的地位，對提高我國項目管理水平和項目建設(shè)投資效益起重要作用。

　　項目管理公司受業(yè)主委托，在項目建設(shè)中負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，對提高工程質(zhì)量、加快建設(shè)進(jìn)度和控制建設(shè)投資起重要作用。

　　項目管理公司作為專業(yè)化公司，可促進(jìn)業(yè)主和承包商進(jìn)一步提高項目管理水平，從而有助于提高社會投資效益。

　　有助于加速解決長期以來我國非專業(yè)機(jī)構(gòu)和非專業(yè)人員管理建設(shè)項目的落后現(xiàn)狀。

　　2.3.3 監(jiān)理單位概念理解：

　　建筑法：第三十一條 進(jìn)行監(jiān)理的建筑工程，由建設(shè)單位委托具有相應(yīng)資質(zhì)條件的工程監(jiān)理單位監(jiān)理。建設(shè)單位與其委托的工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)訂立書面委托監(jiān)理合同。

　　第三十二條　建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。

　　監(jiān)理規(guī)范GB50319-2000：3.1.1 監(jiān)理單位履行施工階段的委托監(jiān)理合同時，必須在施工現(xiàn)場建立項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)。項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)在完成委托監(jiān)理合同約定的監(jiān)理工作后可撤離施工現(xiàn)場。

　　2.3.4 國內(nèi)監(jiān)理單位與國內(nèi)工程公司及項目管理公司的差距：

　　1）發(fā)展歷程的差距：國內(nèi)工程公司及項目管理公司已經(jīng)與21世紀(jì)初就初開始了改革，發(fā)展歷程已經(jīng)20余年，而國內(nèi)監(jiān)理單位至今還未有一家監(jiān)理公司向工程公司及項目管理公司轉(zhuǎn)型；全國22個行業(yè)236家工程公司和設(shè)計院自1993年至2001年，完成國內(nèi)總承包3409項，合同金額2550億元人民幣，完成國外總承包123項，合同金額25億美元。其中化工、石化、石油、冶金、機(jī)械、電力、輕工等行業(yè)的設(shè)計單位都在項目管理和工程總承包方面取得了成效。

　　2）公司規(guī)模和人員結(jié)構(gòu)的差距：

　　例如：寰球公司本部人員1370人，教授級高工115人，高級工程師372人，工程師266人，助理工程師242人；碩士、博士103人，在國外工作和培訓(xùn)2年以上的人員128人，經(jīng)驗較豐富的高中級項目管理人員100多人，其中經(jīng)過PMI認(rèn)證的PMP18人，96%的技術(shù)人員具有英文工作能力；

　　3）組織結(jié)構(gòu)的差距：

　　4）信息管理系統(tǒng)的差距：

　　5）質(zhì)量管理體系的差距；

　　6）承接項目業(yè)務(wù)量和在國際上的聲譽(yù)的差距：

　　在10多個國家和地區(qū)承擔(dān)工程咨詢、設(shè)計、EPC和PMC任務(wù)。九五期間的境外合同額4.02億美元，占公司業(yè)務(wù)量的60%以 上，共有2300多人次出國工作，在國外高峰人數(shù)達(dá)600多人。近幾年，境外營業(yè)額在4000-5000萬美元/年。

　　7）貫標(biāo)體系的差距：宏業(yè)公司僅進(jìn)行了ISO9000的貫標(biāo)，而寰球公司、成達(dá)公司等已經(jīng)通過了ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三位一體的貫標(biāo)；

　　3、項目和項目管理及其特點(diǎn)

　　3.1 項目及其特點(diǎn)

　　什么叫項目？項目一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)，由為此專門組織起來的人員來完成；它應(yīng)有一個明確的預(yù)期目標(biāo)；還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識來解決問題；沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。

　　在各種不同的項目中，項目內(nèi)容可以說是千差萬別的。但項目本身有其共同的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)可以概括如下：

　　3.1.1 項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；

　　3.1.2 通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織項目；

　　3.1.3 可利用資源預(yù)先要有明確的預(yù)算；

　　3.1.4 可利用資源一經(jīng)約定，不再接受其他支援；

　　3.1.5 有嚴(yán)格的時間界限，并公之于眾；

　　3.1.6 項目的構(gòu)成人員來自不同專業(yè)的不同職能組織，項目結(jié)束后原則上仍回原職能組織中；

　　3.1.7 項目的產(chǎn)物其保全或擴(kuò)展通常由項目參加者以外的人員來進(jìn)行。

　　3.2 項目管理及其特點(diǎn)

　　與項目的概念相對應(yīng)，項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標(biāo)，并通過特殊形式的臨時性組織運(yùn)行機(jī)制，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。

　　上述定義中的“確定的時間范圍”應(yīng)該是相對短期的，但不同的項目中所謂“相對短期”的概念并不完全相同。例如一種新產(chǎn)品的研制開發(fā)可以是半年至二、三年，工業(yè)建設(shè)項目可能是三至五年，而一座發(fā)電廠的建設(shè)期可能更長。

　　項目管理具有以下基本特點(diǎn)：

　　3.2.1 項目管理是一項復(fù)雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。

　　3.2.2 項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點(diǎn)，因而既要承擔(dān)風(fēng)險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。項目的創(chuàng)造性依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個明顯的特點(diǎn)：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗，繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來，才能實現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項目管理的前期構(gòu)思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報工作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問題的首要途徑。

　　創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有效高的失敗概率。有時為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應(yīng)付外界條件的變化和具有應(yīng)變能力。

　　3.2.3 項目有其壽命周期。項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預(yù)知的壽命周期。

　　4、監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的可能性及迫切性

　　現(xiàn)代工程建設(shè)市場的特點(diǎn)：

　　工程規(guī)模越來越大，工程承包風(fēng)險不斷增加。

　　技術(shù)越來越先進(jìn)和復(fù)雜，技術(shù)創(chuàng)新要求越來越高。

　　國內(nèi)市場國際化的趨勢越來越明顯，市場競爭更趨激烈。

　　我國加入WTO以后，適應(yīng)國際規(guī)則的要求更加迫切。

　　投資多元化，中外合資、外資獨(dú)資和民營企業(yè)業(yè)主越來越多。

　　對工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化、信息化管理的要求越來越迫切。

　　為了適應(yīng)上述市場特點(diǎn)，國際上一般將一個建設(shè)項目分為四個階段來進(jìn)行。第一個階段叫概念階段，即項目的機(jī)會研究、可行性研究、評估、決策、立項階段。第二階段叫項目定義階段，即從項目實施策劃至簽訂EPC總承包合同的階段。第三階段叫項目執(zhí)行階段，即執(zhí)行EPC總承包合同至項目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段，即項目的完善和終結(jié)階段。建設(shè)項目的業(yè)主一般不直接管理項目建設(shè)，而是委托專門的工程公司或項目管理公司對幾個階段工作進(jìn)行項目管理承包（PMC），再由項目管理承包商代表業(yè)主通過招投標(biāo)，擇優(yōu)選定一個或幾個（大型項目）工程公司對項目的第三、第四階段的工作進(jìn)行總承包建設(shè)。

　　可能性

　　近20年的改革實踐為創(chuàng)建工程公司和項目管理公司創(chuàng)造了有利條件。我國條件較好的咨詢、設(shè)計，施工和監(jiān)理企業(yè)都有改造成為工程公司或項目管理公司的強(qiáng)烈愿望。我國政府對創(chuàng)建工程公司和項目管理公司給予大力支持和指導(dǎo)。我國有關(guān)行業(yè)協(xié)會和高等院校加強(qiáng)對國際工程公司和項目管理公司的研究和推廣，為我國現(xiàn)有企業(yè)培育和改造為工程公司和項目管理公司奠定了較好的理論基礎(chǔ)和社會環(huán)境。良好的市場環(huán)境，難得的市場機(jī)遇，為我們創(chuàng)建國際型項目管理公司和工程公司提供了可能。

　　迫切性

　　培育并重點(diǎn)扶持一批具有國際競爭力的從事工程總承包和項目管理的企業(yè)的重要意義：

　　是深化我國工程建設(shè)管理體制和工程項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；

　　是咨詢、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求；

　　是貫徹落實中央關(guān)于《走出去》的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際工程承包市場，帶動我國機(jī)電設(shè)備出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高工程建設(shè)企業(yè)國際競爭力的有效途徑。

　　創(chuàng)建一批工程公司和項目管理公司是繼續(xù)貫徹落實國務(wù)院有關(guān)文件精神，深化我國建設(shè)管理體制改革的客觀需要，是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇。

　　面對我國加入WTO以后的新形勢，國外工程公司全面進(jìn)入我國工程建設(shè)市場，市場競爭、人才競爭日趨激烈，迫切要求我國咨詢企業(yè)應(yīng)有對策，加快變革，才能立于不敗之地。

　　5、監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的形式和具備的優(yōu)勢及劣勢分析：

　　5.1 監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的形式

　　5.1.1 將監(jiān)理公司改造成工程公司：建設(shè)部建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》指出：“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。”取消工程總承包資質(zhì)管理，在原有資質(zhì)基礎(chǔ)上由市場選擇。

　　也就是說：單純的監(jiān)理企業(yè)還是無法開展工程公司的業(yè)務(wù)，因此，必須通過購并具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)才能開展業(yè)務(wù)。

　　工程公司的基本特征

　�。�1）專營或主營工程建設(shè)項目

　�。�2）具備MEPCT全功能。（M—Management項目管理。E—Engineering設(shè)計。P—Procurement采購。C—Construction施工。T—Test開車服務(wù)。）

　�。�3）專長工程技術(shù)的集成能力。

　�。�4）項目管理人才齊全。

　�。�5）有科學(xué)的項目管理體系。

　�。�6）以項目管理為中心。

　�。�7）實行矩陣式管理。

　　（8）有完善的項目管理基礎(chǔ)工作。

　�。�9）具備項目融資能力。

　　5.1.2 將監(jiān)理公司改造成項目管理公司：建設(shè)部建市[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》指出：

　　“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)。”項目管理公司不設(shè)置單位資質(zhì)管理，也在原有資質(zhì)基礎(chǔ)上由市場選擇。

　　5.1.2.1 項目管理公司的基本特征

　　（1）專營（或主營）工程項目管理服務(wù)，是專業(yè)化的工程項目管理服務(wù)組織，根據(jù)協(xié)議的約定，為業(yè)主提供工程建設(shè)全過程或階段性的項目管理服務(wù)。

　�。�2）工程項目管理專業(yè)人員齊全、配套，項目管理專業(yè)人員具備相應(yīng)的資質(zhì)，通常來自工程實踐，有豐富的工程項目管理經(jīng)驗。

　�。�3）專門設(shè)計和建立為工程項目管理必須的工程項目管理體系。

　�。�4）掌握先進(jìn)的工程項目管理技術(shù)，擁有先進(jìn)的工程項目管理軟件。

　�。�5）工程項目管理的基礎(chǔ)工作雄厚，擁有完善的工程項目管理的程序、作業(yè)指導(dǎo)文件和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，項目管理有序、規(guī)范和高效。

　　（6）與政府部門、金融機(jī)構(gòu)、銀行、保險公司等關(guān)系密切，資信度高，能為業(yè)主提供融資及項目立項等服務(wù)。

　�。�7）善長工程建設(shè)項目的策劃、計劃和控制、監(jiān)督。

　　5.1.2.2 項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍

　�。�1）工程項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍涉及工程建設(shè)項目的全部內(nèi)容，根據(jù)業(yè)主的委托，可以是全過程的項目管理服務(wù)，也可以是分階段的項目管理服務(wù)；可以是全方位的項目管理服務(wù)，也可以是某個單項內(nèi)容的項目管理服務(wù)。

　�。�2）工程項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括下述內(nèi)容：

　　1）投資項目的機(jī)會研究。

　　2）編制項目建議書。

　　3）編制初步可行性研究報告。

　　4）編制可行性研究報告。

　　5）項目定義。

　　6）招標(biāo)代理。

　　7）業(yè)主代表。

　　8）工程造價咨詢。

　　9）采購管理服務(wù)。

　　10）施工管理服務(wù)（CM）。

　　11）工程監(jiān)理。

　　12）開車服務(wù)。

　　13）項目管理服務(wù)（PMs）。

　　14）項目管理承包（PMC）。

　　5.1.2.3 項目管理公司的運(yùn)作模式

　　1）咨詢型項目管理服務(wù)（project Management Service—PMs）系指業(yè)主委托項目管理公司提供項目管理咨詢，目管理公司不直接管理項目實施業(yè)務(wù)。項目管理公司根據(jù)業(yè)主提供的信 息，組織項目管理專家，利用專家的知識和經(jīng)驗，經(jīng)過智力加工，向業(yè)主提出咨詢建議或報告。業(yè)主接受建議或報告之后，經(jīng)過審查決定是否全部采納、部分采納或不采納，然后由業(yè)主組織實施。咨詢型項目管理服務(wù)的工作內(nèi)容通常根據(jù)業(yè)主的委托決定。

　　2）代理型項目管理服務(wù)（Project Management Agency—PMa）系指業(yè)主委托并授權(quán)項目管理公司對工程項目的全過程或某階段，代表業(yè)主對項目實施過程進(jìn)行管理和控制。代理型項目管理服務(wù)在項目中的地位，通常以“項目管理部”、“業(yè)主代表”、“建設(shè)管理代理”等型式存在。

　　代理型項目管理服務(wù)比咨詢型項目管理服務(wù)對項目實施效果應(yīng)負(fù)更多的責(zé)任；同時業(yè)主支付給代理型項目管理公司較多的報酬。

　　3）項目管理承包（Project Management Contractor—PMC）系指業(yè)主委托并授權(quán)項目管理承包商對工程項目的全過程和全方位進(jìn)行策劃、管理和控制。

　　全過程是指項目管理承包商提供項目生命周期的全過程的服務(wù)，通常包括項目定義階段和項目實施階段。項目定義階段的工作包括（但不限于）選擇工藝技術(shù)和專利商，組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案，確定主要設(shè)備、材料的規(guī)格和數(shù)量，編制準(zhǔn)確度約正負(fù)10%的估算，確定EPC承包方式和編制招標(biāo)書，最終確定承包商，協(xié)助業(yè)主簽訂承包合同。必要時，業(yè)主也可能委托PMC協(xié)助業(yè)主提供融資服務(wù)。項目實施階段的工作包括（但不限于）設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行管理。全方位是指項目管理承包商負(fù)責(zé)項目實施全過程的進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力資源管理、SHE管理、IT管理、地方關(guān)系管理等。項目管理承包的范圍由業(yè)主與項目管理承包商協(xié)商確定。項目管理承包的酬金設(shè)計：成本 + 利潤 + 獎罰。

　　4）施工管理（Construction Management—CM）指業(yè)主與施工公司簽訂施工合同之后，委托并授權(quán)項目管理公司對施工過程進(jìn)行管理和控制。項目管理公司提供的施工管理服務(wù)，性質(zhì)上與項目管理服務(wù)相同，也可分為咨詢型和代理型。

　　5）業(yè)主與項目管理公司聯(lián)合組成項目管理組（Project Management Team—PMT）的形式。業(yè)主管理人員與項目管理公司的專家聯(lián)合組成項目管理機(jī)構(gòu)，各方發(fā)揮優(yōu)勢，統(tǒng)一組織管理和指揮。優(yōu)點(diǎn)是便于業(yè)主與項目管理公司之間的協(xié)調(diào)和合作，缺點(diǎn)是業(yè)主與項目管理公司之間責(zé)任難于區(qū)分。

　　我們相信，在各方面的共同努力下，在三至五年或更短的時間內(nèi)，一定能夠在我國培育發(fā)展一批與國際接軌的工程項目管理公司和工程公司，我國必將會有更多的工程公司和項目管理公司屹立于世界先進(jìn)工程公司之林。