施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現(xiàn)，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實(shí)體共同完成工程建設(shè)任務(wù)，其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項(xiàng)目立項(xiàng)后首先委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，并交付整個(gè)項(xiàng)目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標(biāo)，最終選定一個(gè)施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標(biāo)之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標(biāo)文件，組織招標(biāo)、評(píng)標(biāo)，協(xié)助業(yè)主定標(biāo)簽約，在工程施工過程中，監(jiān)理工程師嚴(yán)格監(jiān)督施工總包商履行合同。

　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個(gè)施工總承包商�？偘�商可在業(yè)主同意的前提下將專業(yè)工程和部分分項(xiàng)工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔(dān)整個(gè)工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對(duì)總包商負(fù)責(zé)，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關(guān)系。各項(xiàng)目介入方的具體關(guān)系如下：業(yè)主與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟(jì)法律合同關(guān)系；監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協(xié)調(diào)關(guān)系。施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)在理論界已形成共識(shí)，在此就不再贅述，筆者僅對(duì)其存在的弊端與不足作分析介紹：

　　（1）監(jiān)理單位（咨詢單位）對(duì)項(xiàng)目的介入深度不夠。國內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對(duì)項(xiàng)目成功甚為重要的決策階段、設(shè)計(jì)階段幾乎沒有涉及，這樣常會(huì)造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致工程項(xiàng)目決策的失誤；投資嚴(yán)重失控。

　　（2）對(duì)工程項(xiàng)目較熟悉的設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍過于狹窄，一般不介入項(xiàng)目的施工階段，從而造成設(shè)計(jì)與施工嚴(yán)重脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多，增加項(xiàng)目的投資。

　　（3）由于國內(nèi)關(guān)于設(shè)計(jì)費(fèi)用的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)還不夠成熟，設(shè)計(jì)單位往往會(huì)為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對(duì)設(shè)計(jì)單位的監(jiān)督力度，設(shè)立設(shè)計(jì)監(jiān)理，但在具體實(shí)施中仍未能落到實(shí)處。