連續(xù)3年位居江蘇省建筑業(yè)企業(yè)綜合實力20強前6名，年增幅在30%以上，2004年完成施工產值達60億元的南通四建集團有限公司，近年來以超常速度發(fā)展。

　　創(chuàng)建于1958年，原屬全民性質的南通四建在1996年底進行了第一次改革。那次改制推動了企業(yè)發(fā)展，不足之處是職工持股人數(shù)過多，出現(xiàn)了“大鍋飯”變 “中鍋飯”。但在職工的觀念、企業(yè)機制等方面，為四建新一輪改革打下了較好的基礎。當時在南通地區(qū)還是引起了不小反響。

　　2000年初，南通四建經營情況良好，施工任務接踵而至。這時，南通四建選擇進行第二輪改制。

　　公司董事長耿裕華說，公司之所以在呈上升態(tài)勢時期進行改制，主要原因有三：一是外部推動，大勢所趨。全市60家鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑企業(yè)，當時已基本完成了新一輪改制。作為市屬骨干企業(yè)的南通報四建理應加快改制步伐，早改早主動；二是內在要求，人心思改，改革促發(fā)展已成為公司員工的共識和愿望；三是改制需要成本，企業(yè)經濟狀況較好的時候，是改制的最佳時期。

　　南通四建二次改制的第一件事是認真搞好清產核資和資產評估。公司本著對國家負責、對企業(yè)負責、對職工負責的原則對公司資產進行了清查并申報，市改制領導小組逐項進行了調查審核，委托南通恒升會計師事所對公司資產進行全面審計評估，南通四建公司全部資產、負債及所有者權益全面審計、評估，公司總資產10444萬元，扣除報損5182萬元，公司公有凈資產5262萬元。根據市委、市政府的政策指導意見，按有關規(guī)定，改制時將非經營性資產、離退休人員醫(yī)療費用、職工遺屬補助、富余人員安置和企業(yè)以前應提未提或少提的養(yǎng)老金等社會保險和地方各項規(guī)費從凈資產中剝離。

　　第二步是調整勞動關系。維護和調整好職工利益是促進企業(yè)再發(fā)展的原動力。產權制度改革在一定意義上說是一種利益調整，職工利益能否得到保護，關系到改制成功與否。維護職工利益，不僅要承諾怎樣維護好各方利益，特別是基層一線職工利益和老弱病殘職工的利益，而且要及時把政策落實到位，讓大家有切身感受，既吃到了“定心丸”，又償上了“開心果”。為穩(wěn)定職工思想情緒，這次改制國家干部實行委托代理制，享受政治待遇不變；職工實行勞動合同制，并根據不同對象與公司重新簽訂長期、短期、臨時勞動合同。對1996年改制時購的股份不愿轉讓者，可經股東大會討論通過后予以保留，轉入職工持股會。退休人員、工傷人員和死亡離休人員配偶的醫(yī)藥費執(zhí)行國家醫(yī)保標準。這樣，企業(yè)職工平穩(wěn)地實施了由“企業(yè)人”變“社會人”的轉換。

　　第三步是合理設置股權。在第一次改制基礎上，確定了股權設置要充分體現(xiàn)投資主體多元化的改制思路。改制后公司的股權由法人股、職工持股會和個人股組成，國有資產通過轉讓從企業(yè)全部退出，企業(yè)經營層、管理層通過國有資產受讓和增量擴股提高了企業(yè)股本總額。考慮到建筑企業(yè)的特殊性，改制時不搞人人持股，而是向經營層骨干集中。改制后，經營管理層股本占總股本70%以上，主要經營者股本占總股本的8%左右，實現(xiàn)經營管理層控股。公有資產當年撤出70%左右，第二年全部從企業(yè)撤出。從剝離后的公有凈資產中提取50%給企業(yè)量化配股（其中50%量化給公司經營層，30%左右量化給管理層的管理人員和技術骨干，20%左右由職工持股會持有），量化給經營層的股份，原則上向主要經營者傾斜，最高不超過量化給經營層股份的三分之一。另外，政府還拿出500萬元期股，對企業(yè)主要經營者進行獎勵。并真正完善了企業(yè)法人治理結構。 在二次改制過程中，南通四建不斷完善產權結構體系。 如股權結構，2000年改制時，有200人組成的股東層，這種股權結構對增強一線人員的責任感和歸屬感，調動積極性確實起到了很好和作用。但隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，顯然這種股東層有悖于《公司法》的要求。因此，2004年，公司股權在企業(yè)內部開始實行有序流轉。同時，通過股權轉讓和“獎股代替資金”等辦法，使股權逐步向經營管理層流轉，實現(xiàn)真正意義上的經營管理層控投，以進一步增強核心經營層的風險意識和責任意識。

　　企業(yè)改制能否成功關鍵是“三個認可”。建筑企業(yè)點多線長，設備、材料、資金等高度分散，債權債務紛繁復雜，要在幾個月內把企業(yè)家底摸得十分清楚，并非易事。為此，市委、市政府實事求是地對清盤工作提出了政府認可，企業(yè)認可，社會認可的原則，從而確保了企業(yè)改制工作順利如期進行。

　　為加快提升企業(yè)發(fā)展的空間，南通四建在改制的同時，還不斷調整產業(yè)結構和組織結構。4年來，南通四建逐步向市政、裝璜、幕墻、鋼結構、水利、房地產等多專業(yè)并進，不斷延伸建筑業(yè)的上下產業(yè)鏈。借新資質就位的契機，調整內部專業(yè)，申報并通過了7項資質，目前共有各類資質22項，形成了一個結構完善、序列齊全的資質體系。本著：“減少管理層次，下移管理中心”的原則，逐步建立項目管理責任中心，工程成本核算中心，企業(yè)盈利責任中心，投資開發(fā)責任中心等，不斷調優(yōu)組織結構，確保企業(yè)內部高效優(yōu)質運作。

　　改制以來，南通四建在努力培養(yǎng)和擴大融資能力、對外形象及對子公司管理協(xié)調能力的同時，大力培植和發(fā)展專業(yè)公司，通過收購、改制等形式，成立了建筑設計院、電梯公司、裝璜公司、房地產公司等10家具有獨立法人資格的控股公司，構筑起母子公司體系；以資產經營帶動多元化經營，在上海張江高科技園進行高科技產業(yè)投資，注冊了上海傲宇科技投資有限公司；加大華德房地產公司的投資，積極開發(fā)房地產項目；與上海繼高影視文化中心合作，共同投資開發(fā)影視文化項目；涉足能源領域，與江蘇新大紙業(yè)集團有限公司、泰卓（香港）有限公司和一自然人共同出資2.2億人民幣，建設熱電項目，新成立的“江蘇通新生物質環(huán)保熱電有限公司”旗下的新沂熱電廠已竣工投產。

　　目前，南通四建集團公司旗下現(xiàn)有通州市建筑設計院有限公司、南通耀華建設工程質量檢測有限公司、南通市華德房地產有限公司、上海敖宇科技投資有限公司、新沂通新生物質環(huán)保熱電有限公司等12家控股公司，初步造就了以建筑業(yè)為主，高科技、熱電投資為輔的多元化、集團化的航空母艦。

　　袁華 徐列