中國建筑二局是建設(shè)部和中建總公司確定的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點(diǎn)單位。幾年來，局就企業(yè)改制方案進(jìn)行了認(rèn)真的探索和研究，先后出臺了十多個改制方案。十五大以前，改制方案都是以國有獨(dú)資公司的組織形式進(jìn)行設(shè)計(jì)的。十五大以后，調(diào)整為多個股東持股的有限責(zé)任公司的形式。調(diào)整后的改制方案主要有以下特點(diǎn)：

　　一、企業(yè)改制指導(dǎo)思想明確

　　在改制指導(dǎo)思想方面，主要立足于以下4點(diǎn)：

　　1.堅(jiān)持以黨的十五大和全國九屆人大一次會議精神為指針，認(rèn)真貫徹落實(shí)中建總公司《關(guān)于學(xué)習(xí)貫徹十五大，推進(jìn)總公司第二次創(chuàng)業(yè)的決定》和《關(guān)于股份制改造和資本運(yùn)營的指導(dǎo)意見》，按照黨和國家的政策、上級的指示進(jìn)行規(guī)范的公司制改造。

　　2.堅(jiān)持解放思想與實(shí)事求是相統(tǒng)一，黨和國家的政策與局的實(shí)際相結(jié)合。立足于局是有幾十年歷史、南征北戰(zhàn)的老企業(yè)，在企業(yè)業(yè)績、社會貢獻(xiàn)、社會知名度、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、隊(duì)伍素質(zhì)、市場占有及企業(yè)的疑聚力、向心力和職工隊(duì)伍的組織性、紀(jì)律性等諸方面的優(yōu)勢。同時也應(yīng)看到，老企業(yè)長期積淀的許多深層次問題，在改制過程中將會成為改制的難點(diǎn)，要逐步認(rèn)真加以解決。因此，一方面要虛心學(xué)習(xí)兄弟單位改制的成功經(jīng)驗(yàn)，另一方面又不能盲目地照抄照搬兄弟單位的做法，必須從局的實(shí)際出發(fā)，大膽探索，勇于實(shí)踐，開創(chuàng)改制的新路子。

　　3.從局改制的既定目標(biāo)考慮，即按構(gòu)筑成以資本為主要紐帶的母子公司體制的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的綜合性、多功能的企業(yè)集團(tuán)的要求，必須在規(guī)范公司制改造、資產(chǎn)重組、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，立足于完善集團(tuán)母公司的功能，壯大母公司的實(shí)力，強(qiáng)化母公司在集團(tuán)中的核心地位和主導(dǎo)地位。這是國家對企業(yè)集團(tuán)的基本要求，也是適應(yīng)激烈的市場競爭的正確選擇。

　　4.正確地處理好母公司、子公司及集團(tuán)之間的關(guān)系。立足于母公司要壯大，子公司要發(fā)展，集團(tuán)整體優(yōu)勢要發(fā)揮。三者相輔相成，缺一不可，不能有任何偏頗。

　　二、企業(yè)改制目標(biāo)明確

　　局在改制方案中，提出了從現(xiàn)在起到2000年，按照“公司制改造規(guī)范化、所有制形式多元化、經(jīng)營管理區(qū)域化、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)專業(yè)化、生產(chǎn)要素市場化”的要求，使局建立現(xiàn)代企業(yè)制度工作達(dá)到三個目標(biāo)：一是以清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)。以完善的企業(yè)法人制度為核心，以有限責(zé)任制度為主要特征，有步驟地完成局所屬企業(yè)的公司制改造。二是構(gòu)筑起以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制，形成以母公司為龍頭，以區(qū)域經(jīng)營為支點(diǎn)，以子公司專業(yè)分工和內(nèi)部聯(lián)系為依托，以多元化經(jīng)營企業(yè)為補(bǔ)充，以關(guān)聯(lián)企業(yè)為協(xié)作的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的綜合性、多功能的企業(yè)集團(tuán)。三是加快企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，到本世紀(jì)末年?duì)I業(yè)額突破100億元大關(guān)，在國內(nèi)建筑業(yè)處于領(lǐng)先地位，躋身于國際先進(jìn)的建筑承包商的行列。為此，在制訂方案時闡明了兩個問題：

　　1.為什么要選擇兩元股的有限責(zé)任公司的形式？集團(tuán)母公司開始選擇的是國有獨(dú)資公司的形式，黨的十五大以后，局從改革、發(fā)展的長遠(yuǎn)利益考慮，國有獨(dú)資公司的財(cái)產(chǎn)組織形式集資功能單一，企業(yè)的資本金來源受到了嚴(yán)重的制約和限制，建筑業(yè)又是一個競爭性極強(qiáng)的行業(yè)，這樣改制不利于集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。如果按股份有限公司的財(cái)產(chǎn)組織形式進(jìn)行改制，條件又不具備。鑒于這些情況，局決定集團(tuán)母公司的改制選擇由中建總公司代表國家股控股的、職工持股會持股的兩元股東的有限責(zé)任公司的形式。這樣做既符合《公司法》的要求，且操作比較簡單，又有利于今后的改革和發(fā)展，同時由于職工持股會持股，擴(kuò)大了企業(yè)資本金的來源，增加了職工對企業(yè)的關(guān)切度，比較符合企業(yè)的實(shí)際情況。

　　2.為什么要選擇母子公司體制的企業(yè)集團(tuán)？改制后的大型企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：

　　前者是一級法人制，一個大型企業(yè)就是一個獨(dú)立法人。而企業(yè)集團(tuán)的形式就可以選擇多級法人制。雖然企業(yè)集團(tuán)本身不具有法人資格，但企業(yè)集團(tuán)中的母公司、子公司（包括控股子公司、全資子公司）、參股公司和其他成員單位必須都具有法人資格。從局的實(shí)際出發(fā)，如果目前把局改制為一個大型企業(yè)、一級法人制，這將嚴(yán)重影響市場占有率。采取企業(yè)集團(tuán)的組織形式，建立母、子公司體制的多級法人制，既有利于市場的開拓與占有，又符合局的實(shí)際情況。

　　三、企業(yè)改制遵循的原則明確

　　明確了改制必須遵循以下5條原則：

　　1.符合法規(guī)的原則。全面貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于深化企業(yè)改革的方針政策，嚴(yán)格遵守《公司法》及相關(guān)配套的法律、法規(guī)，認(rèn)真貫徹建設(shè)部、中建總公司關(guān)于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一系列指示精神，把國家的政策、上級的精神與局的實(shí)際緊密結(jié)合起來，保證改革沿著正確方向健康有序進(jìn)行。

　　2.促進(jìn)發(fā)展的原則。堅(jiān)持“三個有利于”的標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)改制的著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)始終放在解放和發(fā)展生產(chǎn)力、壯大企業(yè)實(shí)力上，逐步建立起適應(yīng)市場、科學(xué)管理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)，使各種生產(chǎn)要素實(shí)行最佳組合，最大限度地調(diào)動各方面的積極性，推動集團(tuán)母公司和子公司在新的起點(diǎn)上整體大發(fā)展。

　　3.適應(yīng)市場的原則。企業(yè)改制、資產(chǎn)重組、資本運(yùn)營及企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等都必須以適應(yīng)市場、扎根市場為根本前提，并與“對外實(shí)施總承包，對內(nèi)推行項(xiàng)目法”緊密結(jié)合起來，始終牢牢抓住開拓經(jīng)營和項(xiàng)目管理兩個關(guān)鍵，對企業(yè)改制進(jìn)行總體規(guī)劃，分步實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)及經(jīng)營布局的調(diào)整，形成新的競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場對接面，提高市場占有率。

　　4.“三改一加強(qiáng)”的原則。按照中央關(guān)于“先改組后改制、邊改組邊改制”的要求，堅(jiān)持把企業(yè)改革同改組、改造、加強(qiáng)管理結(jié)合起來，以市場為導(dǎo)向，推進(jìn)生產(chǎn)的專業(yè)化分工和生產(chǎn)要素的合理流動以及資源的優(yōu)化配置，正確處理資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系，堅(jiān)持把生產(chǎn)經(jīng)營作為資本經(jīng)營的基礎(chǔ)和源泉，注重各項(xiàng)配套制度的改革，形成有效的激勵和制約機(jī)制。

　　5，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的原則。企業(yè)改制是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。堅(jiān)持依靠和發(fā)揮黨組織的政治核心作用和思想政治工作的優(yōu)勢，發(fā)動和依靠廣大職工參與改革、支持改革，調(diào)動各方面的積極性，形成全局的聯(lián)合效應(yīng)，保證改革工作的順利進(jìn)行。

　　四、集團(tuán)母子公司的財(cái)產(chǎn)組織形式明確

　　鑒于國務(wù)院和國家體改委對組建企業(yè)集團(tuán)的要求，必須著眼于強(qiáng)化集團(tuán)母公司的資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營雙重職能，以技術(shù)密集、管理密集來構(gòu)造集團(tuán)母公司，在完善母公司功能、壯大母公司實(shí)力、強(qiáng)化母公司在企業(yè)集團(tuán)中的核心地位和主導(dǎo)地位方面下功夫。壯大集團(tuán)母公司的途徑很多，根據(jù)局的實(shí)際情況，現(xiàn)階段局壯大母公司的主要途徑是通過內(nèi)部資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整來解決。吸納部分施工管理力量，進(jìn)行必要的資產(chǎn)重組后，與局直營的國外經(jīng)理部和直屬的企事業(yè)單位、區(qū)域性公司、局總部合并組建成局集團(tuán)母公司。重組的局集團(tuán)母公司直接運(yùn)營的凈資產(chǎn)總額（帳面）第一步為1億元以上，占全局資產(chǎn)總量的35％左右，第二步逐步達(dá)到占全局資產(chǎn)總量的50％以上。年?duì)I業(yè)額完成25——~億元，占集團(tuán)營業(yè)額的50％

　　以上。充分體現(xiàn)集團(tuán)母公司在企業(yè)集團(tuán)中的核心地位和主導(dǎo)地位。

　　集團(tuán)母公司改制為中建總公司控股（國有法人股）和職工持股會持股的兩元股東的有限責(zé)任公司，定名為中國建筑二局（集團(tuán)）有限公司（簡稱中建二局（集團(tuán)）公司）。中建總公司把原中建二局全部國有存量資產(chǎn)依法投入到新改制的中建二局集團(tuán)公司，并以其國有法人股的控股地位，對中建二局集團(tuán)公司的重大經(jīng)營決策、資產(chǎn)收益分配、重要人事行使股東權(quán)益。

　　中建二局集團(tuán)公司擁有包括中建總公司和職工持股會投資入股形成的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并對中建二局集團(tuán)公司的出資者負(fù)責(zé)。

　　集團(tuán)母公司組建以后，母公司通過出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，并通過規(guī)范的公司制改造，形成若干個控股子公司。控股子公司是獨(dú)立法人。

　　依據(jù)國家體改委《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》中關(guān)于對暫時不能引入新投資者的子公司，可以按國家有關(guān)規(guī)定改造為全資子公司的精神，設(shè)立若干個專業(yè)性的全資子公司。全資子公司是獨(dú)立法人，并在北京、上海、廈門、武漢、重慶、廣西等地設(shè)立若干個區(qū)域性公司和專業(yè)性分公司。區(qū)域性公司和專業(yè)性分公司屬于集團(tuán)母公司的派出機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)母公司的組成部分，不是獨(dú)立法人實(shí)體，不進(jìn)行獨(dú)立法人注冊。

　　局原屬獨(dú)立法人的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)過規(guī)范的公司制改造，成為局集團(tuán)母公司的控股子公司。根據(jù)中建二局集團(tuán)各層次的功能定位，這些公司應(yīng)本著專業(yè)性、互補(bǔ)性和協(xié)作性的原則，向提高生產(chǎn)集中度和專業(yè)化分工的方向發(fā)展。通過資產(chǎn)重組和資本運(yùn)營，進(jìn)一步調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其財(cái)產(chǎn)組織形式主要采取局集團(tuán)母公司法人股控股的、職工持股會持股的兩元股東的有限責(zé)任公司。

　　五、第三層次單位的剝離改制明確

　　這里講的第三層次主要指局和公司下屬的實(shí)業(yè)性經(jīng)營實(shí)體和三產(chǎn)企業(yè)。這些單位的改制主要采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經(jīng)營、股份合作制、出售等形式，充分放開搞活。對于市場前景好、有發(fā)展前途、且與業(yè)主相關(guān)的輔助單位或三產(chǎn)企業(yè)，以有限責(zé)任公司為基本形式，以專業(yè)化為方向，通過聯(lián)合、兼并、形成專業(yè)化的規(guī)模生產(chǎn)；對于由局控股、已注冊經(jīng)營的中外合資、與香港合資或與國內(nèi)單位合資的企業(yè)，具有發(fā)展前景的，按《公司法》的要求進(jìn)一步規(guī)范；對于商店、飯店、招待所等小型三產(chǎn)單位和項(xiàng)目，主要采取租賃、承包、股份合作制、拍賣等形式予以剝離改制；對于局投資參股但不控股的企業(yè)或項(xiàng)目，管理到位、投資回報(bào)率高的應(yīng)繼續(xù)保留，管理差或不到位、投資回報(bào)率低的應(yīng)將產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓或出售，收回投資，盤活存量，優(yōu)化增量；對醫(yī)院、學(xué)校、托兒所、幼兒園等企業(yè)辦社會的單位，實(shí)行定額補(bǔ)貼，推向市場，逐步過渡到自負(fù)盈虧、自主發(fā)展；對于職工食堂、浴室、房產(chǎn)管理等，主要通過組建物業(yè)公司進(jìn)行經(jīng)營和管理。

　　六、企業(yè)資本運(yùn)營的主要途徑明確

　　集團(tuán)母公司要從“對外實(shí)行總承包、對內(nèi)推行項(xiàng)目法”的生產(chǎn)方式變革進(jìn)入“內(nèi)抓資產(chǎn)重組、外抓資本運(yùn)營”的歷史新時期，著眼提高國有資產(chǎn)的集中度和擴(kuò)張力，促進(jìn)企業(yè)資本運(yùn)營的逐步到位。

　　1.以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，進(jìn)行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的資本聯(lián)合，促進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。對于發(fā)展前景好、經(jīng)濟(jì)效益高的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，拓展經(jīng)營領(lǐng)域，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力；對小型、分散、重復(fù)的企業(yè)，在清理、整頓的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，以提高生產(chǎn)集中度和專業(yè)化水平；對經(jīng)營無市場、發(fā)展無前途、效益低下的企業(yè)，實(shí)施關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。

　　2.積極推進(jìn)低成本的資本擴(kuò)張。抓住國有資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略性改組的機(jī)遇，以市場為導(dǎo)向，在充分進(jìn)行可行性研究的基礎(chǔ)上，通過兼并收購、資產(chǎn)互換、合資、合股、合作、聯(lián)營等方式，向集團(tuán)外企業(yè)進(jìn)行資本擴(kuò)張，達(dá)到調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、引導(dǎo)社會資金投向的目的。

　　3.提高國有資產(chǎn)的變現(xiàn)力，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。對閑置的土地、房屋等資產(chǎn)，通過聯(lián)合開發(fā)、合作經(jīng)營、引資辦廠和轉(zhuǎn)，讓等方式，推進(jìn)資產(chǎn)的合理流動和優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張或資產(chǎn)變現(xiàn)。

　　4.采取投資人股、兼并、聯(lián)合等方式，向建材、交通、能源、市政等領(lǐng)域滲透，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，結(jié)合清理工程拖欠款，對難以收回的債權(quán)，選擇優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)，將債權(quán)置換為股權(quán)或產(chǎn)權(quán)。

　　5.積極探索產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的路子，加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)合，增強(qiáng)集團(tuán)母公司的投資、融資功能。

　　6.在認(rèn)真進(jìn)行可行性研究的基礎(chǔ)上，投資或合資興辦符合市場需求，技術(shù)含量高，產(chǎn)品附加值大，適銷對路的實(shí)業(yè)，開辟新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

　　七、集團(tuán)母子公司、區(qū)域性公司及工程項(xiàng)目的職能定位明確

　　改制后的集團(tuán)母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。集團(tuán)母公司、子公司都是獨(dú)立法人，區(qū)域性公司是集團(tuán)母公司或子公司法人的派出機(jī)構(gòu)。它們的職能定位是：

　　——集團(tuán)母公司是決策中心、投融資中心、利潤中心、人才中心和技術(shù)中心，在集團(tuán)內(nèi)部處于主導(dǎo)性、帶動性的地位，具有生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營雙重職能的“八大功能”：戰(zhàn)略規(guī)劃功能、經(jīng)營開拓功能、工程總承包功能、資本運(yùn)營功能、跨國經(jīng)營功能、多元化經(jīng)營功能、科技開發(fā)功能、對子公司管理調(diào)控功能。

　　——集團(tuán)子公司為決策中心、管理中心、利潤中心，以施工承包、專業(yè)分包和專項(xiàng)生產(chǎn)（營銷）為主，成為依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭主體，對集團(tuán)母公司有較強(qiáng)的依賴性。

　　——集團(tuán)母公司或子公司的區(qū)域性公司，是兩級法人在某個區(qū)域經(jīng)營的事業(yè)部，  是集團(tuán)母公司、子公司的派出機(jī)構(gòu)，按照法人委托代行有關(guān)經(jīng)營和管理職能。其主要職能是開拓市場、承攬任務(wù)；立足工程項(xiàng)目，抓好管理；降低成本、完成指標(biāo)、保證上交；搞好區(qū)域內(nèi)的兩個文明建設(shè)。集團(tuán)母公司的區(qū)域性公司還可代表母公司履行工程總承包。

　　——工程項(xiàng)目經(jīng)理部為一次性成本中心和臨時性機(jī)構(gòu)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制，對工程項(xiàng)目制造成本、質(zhì)量、工期、安全和現(xiàn)場文明負(fù)責(zé)。

　　集團(tuán)母公司、子公司或區(qū)域性公司都屬于企業(yè)層次，其任務(wù)是保證生產(chǎn)要素的合理分布和有序流動，為項(xiàng)目提供支持、指導(dǎo)和監(jiān)督。項(xiàng)目層次作為企業(yè)層次管理的基點(diǎn)，其任務(wù)是保證投入到項(xiàng)目上的生產(chǎn)要素優(yōu)化配置和動態(tài)管理，成為企業(yè)層次信譽(yù)和效益的源泉。

　　八、職工持股會和職工持股明確職工持股會是公司職工自愿組成的，并經(jīng)核準(zhǔn)登記的社團(tuán)法人。按照有關(guān)規(guī)定，一個公司（即改制后的一個獨(dú)立企業(yè)法人）只能設(shè)立一個職工持股會。職工持股會也是有限責(zé)任性質(zhì)。持股會的會員以其出資額為限對持股會承擔(dān)責(zé)任，并按投入公司的資本額享有所有者的權(quán)益。持股會的資金來源是職工出資，其用途僅限于購置本公司的股份，不得設(shè)立企業(yè)，不得用于購買社會發(fā)行的股票、債券，也不得用于向本公司以外的企事業(yè)單位投資。

　　根據(jù)中建總公司的有關(guān)規(guī)定，集團(tuán)母公司職工持股會的持股比例控制在集團(tuán)母公司總資產(chǎn)的10％左右，整個集團(tuán)職工持股比例控制在集團(tuán)母公司總資產(chǎn)的35％左右。改制后的集團(tuán)母公司的全資子公司，本身不需要組建職工持股會持股。這些全資子公司是從局的實(shí)際出發(fā)，為了增加市場的占有率而設(shè)置的，實(shí)際上是集團(tuán)母公司的組成部分，因此全資子公司的職工參加母公司職工持股會持股。職工持股會應(yīng)設(shè)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，制訂持股會章程，并要嚴(yán)格按設(shè)立程序設(shè)立。

　　職工持股是指在公司工作一年以上的職工，且與集團(tuán)母公司或子公司簽定了正式勞動關(guān)系，并在勞動花名冊上列名的職工。不包括臨時工、農(nóng)民合同工、離退休員工、一年以上（含一年）的長期病休人員及停薪留職人員。購股入會是一種獲利與風(fēng)險共存的投資活動。職工自愿入股后不得擅自退股，其享受的紅利主要是按個人持股額定期分配。內(nèi)部員工持有的股份不轉(zhuǎn)讓、不交易、不繼承，職工屬于正常工作調(diào)動、解除勞動合同或死亡的，其所持股份由職工持股會按公司上年度每股凈資產(chǎn)值購回，股本價款歸還職工本人或繼承人，職工持股會購回的股份，留作新員工認(rèn)購。屬于自行脫離企業(yè)的，其所持股份中的企業(yè)配股部分不予歸還。新調(diào)入職工滿一年后可按崗位和本企業(yè)工齡獲得相應(yīng)數(shù)額的股份。

　　九、企業(yè)工資含量結(jié)余配股明確

　　企業(yè)的工資含量結(jié)余是企業(yè)將應(yīng)分配給職工的工資留下一部分作為“以豐補(bǔ)欠”之用，是應(yīng)付未付職工工資的一部分，其所有權(quán)從理論上來講應(yīng)歸職工集體所有，屬于企業(yè)對職工的負(fù)債，在企業(yè)改制中，內(nèi)部職工參股時，可拿出一部分工資含量結(jié)余，量化給職工，作為職工向企業(yè)投資，轉(zhuǎn)為企業(yè)資本金，與現(xiàn)金出資一起參與分紅。但在進(jìn)行這項(xiàng)工作時，應(yīng)把握以下4個環(huán)節(jié)：一是用工資含量結(jié)余給職工配資，應(yīng)以現(xiàn)金出資為前提，現(xiàn)金不出資的暫不配工資含量結(jié)余；二是現(xiàn)金出資和用工資含量結(jié)余配資均視為職工的個人股份，但其中職工的現(xiàn)金出資應(yīng)占職工個人股份的51%（含51%）以上；三是用含量結(jié)余給職工配資應(yīng)以改制時的正式在職職工為對象，可按從實(shí)行百元產(chǎn)值工資含量算起，到企業(yè)改制時的企業(yè)工齡計(jì)算配資額。四是百元產(chǎn)值工資含量結(jié)余，無疑包括了一大批當(dāng)年在各個崗位上現(xiàn)已離退休人員創(chuàng)造的成果。由于已離退休人員不在職工持股會中持股，也不存在人股配資。為了妥善解決這個問題，可按從實(shí)行“百含”到離退休時企業(yè)的工齡，按一定比例一次性解決。

　　黃祖祥