工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長，各個時期的不可預見因素就會相應(yīng)增多，與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　1、承包商面臨的風險工程承包，既是一項商務(wù)活動，又是一項工程施工活動。它必然受到工程所在地的自然環(huán)境、社會環(huán)境和相關(guān)人為因素的影響。其中有關(guān)合同條件所確立的責任、權(quán)利和義務(wù)對承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專業(yè)技術(shù)知識和較強的經(jīng)營管理能力。目前，建筑市場的競爭日趨激烈，技術(shù)含量提高，項目趨向大型化和復雜化，企業(yè)趨于聯(lián)合，資金相對集中，這些對中小型企業(yè)尤為不利，使它們面臨著更多的風險，使企業(yè)的平均利潤率下降。由此看來，工程承包是一項風險較大的工程施工活動。

　　工程承包風險，是指工程實施結(jié)果相對于預期的結(jié)果的變動程度，即承包商預期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實施過程中，不考慮風險因素，就會加大實際成本而導致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風險因素的可能費用轉(zhuǎn)移到投標標價的成本中去，又會使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風險。

　　從有關(guān)統(tǒng)計資料來看，承包商在標價中風險費用所占比例都比較低，這是因為承包商對眾多的風險因素采取了積極的管理措施，如風險責任的轉(zhuǎn)移、分擔、保險等控制風險事故發(fā)生或降低風險損失的措施。根據(jù)JCEM關(guān)于美國承包商對工程風險的分配和重要性的調(diào)查表顯示，風險市場時期相對于繁榮市場時期，在相對數(shù)的比例上，實際承包成本增加4%，利潤下降25%，風險增加了3倍。如果考慮實際標價的差異，其絕對值的增加會更大。也就是說，在標價構(gòu)成比例基本相同的情況下，風險市場時期比繁榮市場時期需要支付更多的風險費用。

　　另外，業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔的風險量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔的風險量為29.6%.在共同承擔的風險量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風險損失盡量轉(zhuǎn)嫁到承包商頭上。在實際營建中，承包商承擔的風險比率往往達到60%以上。所以，承包商要想達到順利實施工程和盈利的目的，對工程承包風險的正確分析、控制與管理就顯得極為重要。對于承包商而言，重要的風險因素主要有：

　　a.勞力、設(shè)備和材料的取得；

　　b.勞力和設(shè)備的生產(chǎn)率；

　　c.不合格的材料；

　　d.勞工糾紛；

　　e.安全；

　　f.通貨膨脹（總價合同）；

　　g.承包商的工作能力；

　　h.變更指令的談判；

　　i.工程質(zhì)量；

　　j.合同延誤；

　　k.財務(wù)控制能力；

　　l.工程實際數(shù)量。

　　這些風險因素涉及的特點有：

　　1）不平衡或巨額的現(xiàn)金流；

　　2）特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；

　　3）重要的法律或合同要求；

　　4）重要或敏感的外部環(huán)境。

　　一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風險的分析及有關(guān)管理工作。

　　2、風險控制體制與風險的遷移性承包商在進行傳統(tǒng)的風險控制時，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風險因素，從而制定出相應(yīng)的對策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態(tài)的眼光來看待風險和分析風險，各個階段之間的風險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系，沒有把各階段的工作、工序和風險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現(xiàn)的異常變化，應(yīng)變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果，實際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。

　　現(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，要求企業(yè)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。

　　一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點在運動的節(jié)數(shù)越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應(yīng)”。用經(jīng)濟學的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化用以回避風險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要作出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。作為整個過程的最優(yōu)策略具有這樣的性質(zhì)：不論過去的狀態(tài)和決策如何，相對于前面的決策所形成的狀態(tài)而言，余下的逐決策必須構(gòu)成最優(yōu)策略。簡言之，一個最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。由于每個階段決策的選擇既依賴于當前的狀態(tài)，又影響到以后過程的發(fā)展，所以各階段選取不同的決策，整個過程的活動策略和效果也就不同�？梢哉J為，不論過去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策活動都必須以當前的狀態(tài)為決策依據(jù)，來考慮下一步的活動，而無需考慮過去如何。亦即過程的風險狀態(tài)由過去轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在面臨的風險狀態(tài)。面臨的風險發(fā)生了遷移，進入到新的風險控制循環(huán)，即形成了風險的“遷移效應(yīng)”。我們可以用風險圖的形式來說明。風險圖與施工用的網(wǎng)絡(luò)圖有本質(zhì)的區(qū)別。施工用網(wǎng)絡(luò)圖的箭線是具體的工作，而風險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應(yīng)風險帶來的后果。

　　若把一項承包活動分為a，b，c三個階段，每個階段又存在若干策略和相應(yīng)的風險后果，例如在a階段，有三種決策，即①┈②，①┈③，①┈④。當①┈②策略實施后，到達相應(yīng)的風險結(jié)果②，那么決策者，即承包商所面臨的問題是，應(yīng)以②為基準思考點去尋求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最優(yōu)策略，力求獲取最小風險和最大利益。此時的利益與是否考慮①及③、④已無關(guān)，即風險決策的無后效性。這里形成的風險狀態(tài)和決策從①向②的轉(zhuǎn)換，稱為風險的遷移特性。而過去通常利用的風險控制體制是直線式的，僅僅在每個狀態(tài)上進行了簡單風險考慮，分析可能出現(xiàn)的結(jié)果，各風險狀態(tài)之間缺少切實的關(guān)聯(lián)。一旦風險變成現(xiàn)實，易被過去各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過正，使風險進一步加大，從而增加了成本。

　　3、承包商風險控制體制的改進和相應(yīng)措施承包商風險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個方面入手：

　�。�1）企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序

　　企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實的制度形式。一般而言，承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風險保護基金，以降低承包商運營風險，提高總體收益。

　�。�2）在組織上建立以風險部門和風險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制

　　參照國外成熟的風險控制經(jīng)驗，在承包商實施營建過程中建立風險部門，并設(shè)立風險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風險經(jīng)理直接對承包商負責。另外風險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制和實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標、中期實施、后期總結(jié)和處理三個階段，進行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。它主要利用風險的“鞭梢效應(yīng)”對風險的“遷移性”進行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery Syetem）實質(zhì)就是組織和管理復雜工程的管理方式，其中利用了大量的風險管理手段，以確保關(guān)鍵性的細節(jié)不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對大量活動和細節(jié)的控制來控制和管理風險。如圖4所示。

　�。�3）明確風險責任主體，加強目標管理

　　承包風險管理的關(guān)鍵點，在于確立風險責任主體及相關(guān)的責任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應(yīng)的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA （Plan， Do， Check， Action）和5W1H （What， When， Where， Who， Why， How）方法進行目標管理。在P階段，根據(jù)前面確定的責任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應(yīng)起來進行計劃工作，使責任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負責等事項。

　�。�4）確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)

　　承包商資本結(jié)構(gòu)，是指負債和權(quán)益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備機械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式，利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿，對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費，適度調(diào)整借貸資金的比例，比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案從中選出最佳，從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機結(jié)合，達到最優(yōu)資本效率。當然，資本結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，它也應(yīng)該隨著工程實施中實際情況的變化而相應(yīng)改變，這樣才能使資本的產(chǎn)出最大。

　　除了以上幾個方面，承包商還應(yīng)積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來的機遇，開拓新市場，從而引導需求。

　　4、結(jié)束語

　　承包商對工程風險的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過設(shè)立風險管理部門、風險經(jīng)理和風險保護基金，建立相應(yīng)階段的動態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，利用合理的資本結(jié)構(gòu)，對各個營建過程、潛在風險因素和有關(guān)細節(jié)進行科學的管理和控制，以降低風險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。