工程總承包和工程項(xiàng)目管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)是成熟的模式，并且已被實(shí)踐證明是科學(xué)、有效的�，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多工程項(xiàng)目都在積極嘗試采用總承包和工程項(xiàng)目管理的模式，南京國(guó)際廣場(chǎng)項(xiàng)目就是其中的一例。南京國(guó)際廣場(chǎng)總建筑面積45萬m² 左右，總投資超過30億元，是由三幢塔樓和裙樓組成的品字型建筑群體，其中，主塔73層高 320m.在由國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所、中國(guó)指數(shù)研究院共同主辦的“2004 年中國(guó)十大新地標(biāo)建筑綜合體”研究成果中，南京國(guó)際廣場(chǎng)是江蘇省唯一入選的項(xiàng)目，成為全國(guó)十大新地標(biāo)建筑綜合體之一。在推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理過程中只有讓大家看到更多成功的案例，各參與方的積極性才能得到真正地發(fā)揮。判斷項(xiàng)目成功與否的一個(gè)很重要標(biāo)準(zhǔn)就是各方的滿意度，工程項(xiàng)目管理企業(yè)（PM）與業(yè)主之間的關(guān)系是影響各方對(duì)項(xiàng)目滿意度的關(guān)鍵因素。本文主要探討在采用項(xiàng)目管理服務(wù)的管理方式下，PM 和業(yè)主之間的關(guān)系問題。

　　1、PM 與業(yè)主關(guān)系解析

　　項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的全過程或若干階段進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同和信息等管理，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。“關(guān)系”的字面意思是“事物間相互影響的狀態(tài)”，本文所指的“關(guān)系”，是人與人之間的相互聯(lián)系，探討的是人際互動(dòng)過程，其中，包含了濃厚的中國(guó)傳統(tǒng)文化、傳統(tǒng)倫理道德因素。

　　1.1 PM 與業(yè)主角色的定位

　　項(xiàng)目管理服務(wù)方式下合同關(guān)系和管理關(guān)系如圖 1所示。

　　業(yè)主和 PM 間是委托與被委托，被代理與代理的關(guān)系。PM 作為業(yè)主的代理人，應(yīng)按業(yè)主的要求進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。如果不是業(yè)主希望的結(jié)果，那么 PM 做的再好也是沒有價(jià)值的。PM 也許有能力管理好工程，卻不一定能讓業(yè)主滿意。國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目管理公司都處于剛起步的階段，在專業(yè)技術(shù)力量不斷加強(qiáng)和提高的同時(shí)，還要思考怎樣才能讓業(yè)主滿意這個(gè)問題。業(yè)主滿意了，對(duì)項(xiàng)目管理服務(wù)的需求才會(huì)增加，項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)才能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。業(yè)主是合同的發(fā)包方，處于合同體系的最高層。業(yè)主對(duì)承包商的管理是通過 PM 來實(shí)現(xiàn)的，業(yè)主之所以聘請(qǐng) PM，是因?yàn)槌鲇陧?xiàng)目本身的考慮。項(xiàng)目需要較高的專業(yè)管理水平，而業(yè)主不具備，或不愿意在這方面花費(fèi)太多的精力，這就需要 PM 專業(yè)的管理隊(duì)伍。業(yè)主選擇了 PM，就應(yīng)按委托合同的約定，將項(xiàng)目管理的權(quán)力全部或部分授予 PM.對(duì) PM 的具體工作不宜干涉太多，太細(xì)，也不應(yīng)再直接對(duì)承包商下達(dá)命令，否則就打破了雙方權(quán)利義務(wù)的平衡，勢(shì)必會(huì)增加彼此的摩擦。在實(shí)踐中業(yè)主經(jīng)常會(huì)在這些方面犯錯(cuò)誤，對(duì) PM 授權(quán)不充分或已授權(quán)的事務(wù)又親自干預(yù)，這影響了 PM 的積極性。在采取 PM 模式下業(yè)主應(yīng)該是一個(gè)決策者、宏觀調(diào)控者，而不應(yīng)是具體的管理者。

　　1.2 雙方理想的關(guān)系狀態(tài)

　　根據(jù)上面的分析可以看出，業(yè)主和 PM 之間是一種相互依賴，團(tuán)結(jié)合作的關(guān)系。根據(jù)雙方團(tuán)結(jié)合作程度，大致可以分為 3 種狀態(tài)：對(duì)抗、和諧和一團(tuán)和氣。3 種關(guān)系狀態(tài)的特點(diǎn)如表 1.PM 和業(yè)主之間的關(guān)系只有達(dá)到一種和諧的狀態(tài)，雙方的合作成效才能最大化。在這種狀態(tài)下彼此間能建立一種信任機(jī)制，降低合同的履行成本，提高溝通的效率。同時(shí)，保持雙方正式合同關(guān)系的嚴(yán)肅性和中心地位。

　　2、存在的問題

　　在參與南京國(guó)際廣場(chǎng)工程項(xiàng)目管理的過程中筆者深深體會(huì)到，推廣工程項(xiàng)目管理在我國(guó)任重而道遠(yuǎn)。怎樣建立起 PM 和業(yè)主之間的良好關(guān)系將是一個(gè)不容忽視的，急待解決的問題。是一個(gè)關(guān)系到項(xiàng)目管理服務(wù)發(fā)展的市場(chǎng)動(dòng)力來源的根本問題。這個(gè)問題處理好了，PM 才能有穩(wěn)定的環(huán)境專心于專業(yè)技術(shù)水平的提高，才能得到穩(wěn)步長(zhǎng)久的發(fā)展。在實(shí)踐中存在如下一些問題。

　�。�1）彼此不夠信任。相互之間沒有感覺到對(duì)方在履行合同義務(wù)的過程中是可靠的，存在防范心理。這提高了大家的緊張程度，增加了“交易成本”。所謂“疑人不用，用人不疑”，既然選擇了合作，雙方就要有一個(gè)信念，那就是對(duì)方有能力完成合同任務(wù)，對(duì)方履行合同義務(wù)的過程是可靠的。

　�。�2）缺乏及時(shí)有效的溝通。 溝通的渠道顯得迂回曲折，不夠直接。當(dāng) PM 的工作人員發(fā)現(xiàn)問題，要與對(duì)方相關(guān)工作人員溝通時(shí)，本來只要 2 步就可以解決的問題，卻要 6 步才能完成。這產(chǎn)生了 2 種消極的影響，一是信息溝通的速度降低，影響到問題的及時(shí)解決。二是雙方的工作人員在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)懶于溝通，覺得不太重要的問題就不去溝通了，長(zhǎng)期積累下來，會(huì)造成雙方信息的不對(duì)稱。

　�。�3）責(zé)任界面不夠清晰。由于剛開始 WBS 等工作都沒有深入進(jìn)行，雙方在簽訂委托合同時(shí)不可能將責(zé)任矩陣劃分的很具體。在履行合同的過程中沒有及時(shí)將責(zé)任矩陣細(xì)化，使一些責(zé)任處于灰色地帶，多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人管理的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。這影響了項(xiàng)目管理工作的質(zhì)量，也影響了彼此的相互信任感。

　　（4）資源沒有充分共享。國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理公司是由咨詢、施工、設(shè)計(jì)等單位轉(zhuǎn)型而來，如南京國(guó)際廣場(chǎng)的項(xiàng)目管理公司由監(jiān)理單位轉(zhuǎn)型而來。這就決定了目前的項(xiàng)目管理公司還不能是全才，有些方面如，三大控制、計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)、信息等方面的管理能力會(huì)很強(qiáng)，也有一些方面如采購(gòu)的管理能力會(huì)相對(duì)較弱。合同約定這些都是 PM 的工作，但是這樣產(chǎn)生的效果顯然不是最優(yōu)。大家可以資源共享，業(yè)主技術(shù)力量強(qiáng)的方面，業(yè)主可以派人員配合 PM 進(jìn)行特定的工作。PM 技術(shù)力量強(qiáng)的方面也可以與業(yè)主共享，讓業(yè)主對(duì) PM 的工作多一些了解和理解。長(zhǎng)期合作下去，雙方都會(huì)提高到一個(gè)較高的水平層次。

　�。�5）沖突的解決不夠有效。PM 和業(yè)主來自不同的單位，在不同企業(yè)文化下雙方處理問題的方式、對(duì)特定問題的看法都會(huì)產(chǎn)生分歧，雙方的立場(chǎng)也不一樣，這些都為沖突的產(chǎn)生提供了土壤。沖突如果得不到很好的處理和化解，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)抗的情緒，工作的成效顯然就會(huì)下降。

　　3、建議和對(duì)策

　　從上面的分析可以看出，PM 和業(yè)主之間的關(guān)系面臨諸多的挑戰(zhàn)。只有很好地解決了這些問題，工程項(xiàng)目管理才能健康發(fā)展。當(dāng) PM 和業(yè)主之間的關(guān)系達(dá)到一種和諧的狀態(tài)，PM 和業(yè)主之間的合作才能產(chǎn)生最大的效益，雙方對(duì)項(xiàng)目滿意度才能提高。如何才能達(dá)到這種和諧的狀態(tài)是 PM 和業(yè)主都應(yīng)深入考慮的問題�！盎锇殛P(guān)系”的優(yōu)點(diǎn)很好地彌補(bǔ)了兩者間關(guān)系上的不足，它強(qiáng)調(diào)相互溝通、相互信任、資源共享、責(zé)任清晰、沖突及時(shí)解決，當(dāng) PM 和業(yè)主之間建立起真正的伙伴關(guān)系后，他們之間的關(guān)系就會(huì)趨向于和諧，就會(huì)出現(xiàn) PM 和業(yè)主都希望看到的合作產(chǎn)出效果最大化。美國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)（CII）對(duì)“伙伴關(guān)系”的定義是：為了達(dá)到一種特殊的商業(yè)目的，兩個(gè)或更多的組織使各自的資源實(shí)現(xiàn)最大化效用的長(zhǎng)期行為。這要求改變傳統(tǒng)關(guān)系，打破組織界限，營(yíng)造一種共享的文化。這種關(guān)系是建立在信任、致力于共同目標(biāo)、了解各自的期望和價(jià)值的基礎(chǔ)之上的。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，PM 和

　　業(yè)主之間的組織界限往往劃分的很明確，資源上力求自力更生，信息上相對(duì)保密，合同上從過去的不講合同到現(xiàn)在的嚴(yán)格按合同辦事，這些都將是建立伙伴關(guān)系前必須改變的狀況。

　　中國(guó)香港伙伴關(guān)系應(yīng)用結(jié)果如表 2.

　　伙伴關(guān)系的建立可以很好地解決項(xiàng)目中存在的一些問題，但從表2（SOURCE：Chan，A.P.C.and Chan.D.W.M（2002）。 “Initial partnering workshop report for construction of senior citizen residence at Jordan Valley，KwunTong. ”）可以看出，伙伴關(guān)系的建立不是在所有項(xiàng)目上都能獲得成功�；锇殛P(guān)系的成功建立最主要取決于以下5個(gè)因素。

　�。�1）充分的交流。交流在問題的發(fā)現(xiàn)和解決方面發(fā)揮著很大的作用。雙方要通過不同的渠道，進(jìn)行全方位溝通。鼓勵(lì)雙方不同層次的人員進(jìn)行各種的形式的溝通。要改變采用單一的書面文件和凡事都要有雙方領(lǐng)導(dǎo)參與才能溝通的狀況。通過雙方的充分溝通，建立起沖突解決的流程和步驟，使雙方意見上的分歧能夠得到及時(shí)的統(tǒng)一。

　�。�2）各參與方積極共享資源。雙方要以項(xiàng)目整體的最優(yōu)為目標(biāo)，打破組織間的界線和壁壘，使用一切能夠讓項(xiàng)目獲得最大成功的資源，使得雙方的合作產(chǎn)生 1+1>2 的效果。

　�。�3）明確定義雙方職責(zé)。雙方要能夠了解項(xiàng)目的組織使命，并且知道跟自己工作的聯(lián)系。在工作中隨著工作不斷開展，將責(zé)任矩陣不斷深入和細(xì)化。在遵守合同的前提下責(zé)任劃分要兼顧到結(jié)果最優(yōu)原則，誰(shuí)能更好地完成這部分工作，就將這部分工作分配給他，由他負(fù)責(zé)。

　�。�4）建立共贏的思想。共贏思想是伙伴關(guān)系概念的精髓，平等是其重要的條件。各方要本著平等的原則進(jìn)行合作，不能利用承發(fā)包上的優(yōu)勢(shì)地位來壓制另一方。業(yè)主和 PM 都是平等的項(xiàng)目參與方，為項(xiàng)目的成功共同努力，最終共同收益。

　�。�5）伙伴關(guān)系建立過程的控制。雙方工作的進(jìn)展情況都要有可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格過程控制。定期對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)偏離共同目標(biāo)的行為，要及時(shí)糾正，確保伙伴關(guān)系的健康和穩(wěn)定。

　　參考文獻(xiàn)：

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