為了減少因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權明晰、所有權與經(jīng)營權分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應當由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應當由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應該做到：

　　首先，不承攬招標價格低于成本的工程。

　　招標價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎么努力都難以達到。

　　因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，否則必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標為依據(jù)。

　　其次，優(yōu)化施工組織設計和資源配置。

　　施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術進步與否，資源的配置科學與否決定著企業(yè)的成本水平。

　　因此，企業(yè)必須在工程項目開工后，做到三個方面的工作：

　�。�1）對標書中的施工組織設計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復勞動；

　�。�2）要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；

　　（3）要指導項目部采取先進的施工技術，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進度。

　　再次，合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。

　　因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設計的不合理、氣候變化、項目部待工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免項目部因企業(yè)不承擔非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。

　　再其次，適當控制經(jīng)營規(guī)模。

　　企業(yè)應對經(jīng)營規(guī)模問題進行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟效益。

　　舉個一個例子：如果一個項目部一年完成6000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）600萬元， 在完成價格水平相近的工程1億元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額660萬元，那么就絕不要去完成1億元產(chǎn)值；因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價款結(jié)算方式，雖然多完成4000萬元產(chǎn)值增加了60萬元利潤總額，在多完成產(chǎn)值的同時，卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風險、工程項目不能按期完工的風險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉(zhuǎn)化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

　　第五，全部固定資產(chǎn)實行招標采購。

　　在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機械、運輸設備、生產(chǎn)設備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機構所使用的固定資產(chǎn)，以招標形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設備全部實行招標采購，則其采購價格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標采購固定資產(chǎn)。

　　第六，改革目前的經(jīng)營方式。

　　目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，既承攬工程任務又負責施工，這就導致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務而待工，而一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了待工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在待工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。

　　筆者認為：要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務，其固定人員為項目部領導班子和計劃、施工技術、財務、物資、設備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。

　　為了提高項目部承攬工程任務的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要首先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調(diào)施工隊配合施工；當該項目部的管理難以適應工程的需要時，企業(yè)再安排其他的項目部進行施工；由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵。

　　通過改革經(jīng)營方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提高項目部承攬任務的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。