筆者所在公司承接的項目有90％在境外，分布在23個國家，項目的出資方包括世行、亞行、非行、OPEC基金、阿盟基金、歐盟基金和當(dāng)?shù)卣�府投資等。這些境外項目與國內(nèi)項目相比，距離總部遙遠，在法律、市場、文化、社會和現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境上也存在著極大差異，管理和監(jiān)控相對困難。本文結(jié)合我公司多年來實踐，談?wù)勅绾斡行ПO(jiān)管境外項目。

　　境外工程項目特點

　　柔性管理作用突出。境外工程項目涉及不同的國家、不同的民族、不同的社會文化和經(jīng)濟背景、不同相關(guān)方的利益，因此境外項目管理不可能依靠行政手段，而只能通過規(guī)范的、符合國際慣例的現(xiàn)代項目管理方法和準(zhǔn)則，特別是合同管理、風(fēng)險管理、綜合管理、信息管理和溝通管理等柔性管理手段，也是決定境外項目成敗的重要因素。

　　重視人員的綜合素質(zhì)。境外工程項目涉及多個專業(yè)和多個學(xué)科，整個項目管理過程十分復(fù)雜，對人才素質(zhì)有很高的要求。從事境外工程項目管理的人員既需要掌握某一個專業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)知識，又需要掌握涉及到管理、法律、金融、外貿(mào)、保險、財會等多方面的專業(yè)知識。對于人員素質(zhì)，國內(nèi)項目側(cè)重其現(xiàn)場技術(shù)和管理經(jīng)驗，而國外項目則更加重視人員的綜合素質(zhì)和綜合能力。

　　前期準(zhǔn)備工作非常重要。境外工程項目所處的社會、經(jīng)濟和市場環(huán)境與國內(nèi)工程項目存在著巨大的差距，國外的文化、習(xí)慣、業(yè)主/監(jiān)理的要求與我國項目實施人員傳統(tǒng)的理念、思維和管理方法上存在著沖突。這就決定了境外項目的前期準(zhǔn)備和計劃工作的極端重要性，境外項目必須完善前期準(zhǔn)備和計劃工作，如果準(zhǔn)備不充分、計劃不到位，管理工作的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，將嚴重制約項目管理工作的有序進行。

　　具體監(jiān)管措施

　　針對境外工程項目的特點，我公司在項目管理工作中的具體舉措有以下幾點：

　　優(yōu)化境外工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)。我公司的境外項目管理實行三級管理，即公司、駐外機構(gòu)和項目經(jīng)理部；個別的項目實行兩級管理，不設(shè)駐外機構(gòu)，直接由公司對項目經(jīng)理部進行管理。公司層面的項目管理通過業(yè)務(wù)主管部門執(zhí)行，業(yè)務(wù)主管部門代表公司對項目進行管理。我公司的業(yè)務(wù)主管部門包括海外一、二、三、四部等。

　　在境外工程項目管理工作中，業(yè)務(wù)主管部門有兩個職能：一是監(jiān)控職能，即代表公司對項目進行監(jiān)控，同時，必須經(jīng)常地、適時地向公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報項目的執(zhí)行情況，并把公司的有關(guān)決策和要求及時傳達到項目上。二是配合服務(wù)職能，即為駐外機構(gòu)和項目經(jīng)理部提供后勤服務(wù)和技術(shù)支持，協(xié)助辦理國內(nèi)的相關(guān)工作，包括項目人員的考核及選派工作，國內(nèi)物資的采購、供應(yīng)，以及技術(shù)支持等。在境外項目管理工作中，業(yè)務(wù)主管部門不僅僅是“上傳下達”二傳手，而是代表公司對項目進行監(jiān)控、管理和服務(wù)，從而加大了公司層面參與項目管理的力度。

　　制定各項制度，加強對項目實施過程的監(jiān)控。境外項目遠離總部，一旦項目管理失控，將會對項目的實施造成重大影響，并將影響公司正常的生產(chǎn)、經(jīng)營活動。因此，公司制定了一系列的項目管理制度，包括項目目標(biāo)責(zé)任制、項目經(jīng)理選派制度、項目報告制度、項目檢查制度、項目考核制度、項目審計制度、項目解體制度、責(zé)任追究制度等。這些制度能保證公司始終對項目各個階段的實施情況進行監(jiān)控，有利于公司及時采取調(diào)整措施。

　　規(guī)范項目管理工作和流程。傳統(tǒng)的項目管理模式存在很多缺陷，對于境外項目管理來說最突出的是以下兩點：一是公司在選派了項目經(jīng)理和項目班子成員后，項目的命運基本上就依托于項目經(jīng)理與經(jīng)理部成員的能力和經(jīng)驗，項目的成敗僅僅系在項目經(jīng)理班子一條線上，而境外項目天高皇帝遠，如果出現(xiàn)問題很難得到及時糾正，這種系于一線的管理非常危險。二是項目管理人員的培養(yǎng)和成長基本上沿襲“師傅帶徒弟”的模式，不同的師父帶不同的徒弟，每個項目管理人員都有各自不同的管理方法和思路，他們在管理和溝通上不可避免地存在著差異和沖突，在境外工作中，這種差異和沖突比國內(nèi)項目更加難以消除和解決，并且往往會激化甚至惡化，從而影響項目的開展。

　　為了彌補這些缺陷，我們推廣現(xiàn)代項目管理理論、技術(shù)、工具和方法，編制《工程項目管理指南》，用以規(guī)范項目管理工作和流程。另外，開展全員培訓(xùn)計劃，開展全員培訓(xùn)計劃，制定全員、業(yè)務(wù)骨干和公司領(lǐng)導(dǎo)三個層次的培訓(xùn)計劃，培養(yǎng)了一大批執(zhí)有項目管理資格證書的人才。

　　《工程項目管理指南》將項目管理分為前期準(zhǔn)備、項目實施、項目結(jié)束三個主要階段，以流程的方式表示出了各個階段需要進行哪些工作，并對每一項工作提出具體的規(guī)定和要求，目的就是采用規(guī)范性的管理流程和管理模式，用具體的規(guī)定和要求來減少人為的疏忽和大意，從而提高項目管理水平和管理效率。

　　準(zhǔn)備階段的主要工作包括項目實施評審、人員資格審查、施工計劃、進場建點、材料設(shè)備采購等。項目評審工作由公司總部或業(yè)務(wù)主管部門完成，組織專家從各個層面對拿到的項目進行評審，分析項目實施的風(fēng)險，對項目管理提出目標(biāo)建議，為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供參考依據(jù)。施工計劃包含進度、分包、人員、材料、機械和資金計劃等，對于境外項目來說，人員、材料、機械和資金出現(xiàn)短缺，并不能像國內(nèi)項目那樣馬上能夠進行調(diào)撥和增援，因此前期計劃工作的好壞將對項目進展起到關(guān)鍵作用。比如援馬里“3.26體育場”，該項目是中馬兩國混合貸款項目，在前期階段，馬方的資金出現(xiàn)嚴重短缺，我公司積極爭取了中方墊資，從資金上保證了項目的工期要求，保證了“非洲國家杯”的正常舉行。

　　實施階段的主要工作，以13個小節(jié)在《工程項目管理指南》分述，對每項管理工作都提出了具體的要求和規(guī)定，以及可以采用的工具和方法。另外還在《指南附件》中列出了項目管理的主要工具和方法，如：WBS工作分解結(jié)構(gòu)、橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)法、關(guān)鍵路徑法、掙值法，工程變更、索賠程序等。比如博茨瓦納的馬哈拉佩醫(yī)院的協(xié)調(diào)管理，該項目涉及大量的指定專業(yè)分包，且分包商均是知名的跨國公司，分包工程包含電氣及醫(yī)用器材、機械、電梯、發(fā)電機及鍋爐等，我公司作為總包商，對管理的界面、環(huán)節(jié)、流程進行協(xié)調(diào)和界定；另外采用網(wǎng)絡(luò)法加強進度管理，子系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)圖包括基礎(chǔ)施工、主體施工、鋼結(jié)構(gòu)制作安裝、醫(yī)療設(shè)備安裝、裝飾工程施工、各類管道施工、走道棚和道路施工等，子系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)計劃又是相互關(guān)聯(lián)、相互制約的，形成施工總體進度控制網(wǎng)絡(luò)圖。

　　項目結(jié)束階段主要對竣工移交（現(xiàn)場移交、資料移交）、項目維修計劃、項目解體的程序提出了具體的要求和規(guī)定，另外還對項目總結(jié)工作和總結(jié)報告的編制提出了要求。

　　實行屬地化經(jīng)營管理策略。中國公司在境外實施工程項目，走屬地化經(jīng)營管理之路，是成功實施項目的關(guān)鍵，也是長期在當(dāng)?shù)卣加幸欢ㄊ袌龇蓊~的必由之路。所謂屬地化就是在經(jīng)營管理的各個層面按照項目所在國的規(guī)章制度和運作方式規(guī)范操作流程，就是要逐漸融入當(dāng)?shù)厣鐣�，在�?dāng)?shù)亟�立廣泛的業(yè)務(wù)渠道和社會關(guān)系，實現(xiàn)“適者生存”，只有如此才能長期在當(dāng)?shù)卣碱I(lǐng)一定的市場份額。屬地化的一個重要內(nèi)容就是人才屬地化，既充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆�資源，充分發(fā)揮他們在語言、文化、社會關(guān)系、溝通協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢，甚至有些重要的管理崗位都可以大膽地起用當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

　　另外，加強與當(dāng)?shù)匾恍┯袑嵙Φ墓�司的合作，有些可以建立長期的業(yè)務(wù)關(guān)系。比如馬哈拉佩醫(yī)院項目，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們在語言、文化、社會關(guān)系和技術(shù)等方面的優(yōu)勢，當(dāng)?shù)毓蛦T的崗位包括協(xié)調(diào)員、工程師、估算師、秘書、文員、工長、技工及普通勞工，該項目在實施高峰期中方人員約80人，當(dāng)?shù)厝藛T超過1000人；另外還建立了分包商、材料供應(yīng)商、設(shè)計咨詢商和勞務(wù)公司的檔案，選擇有實力、有信譽的公司長期合作。屬地化管理不僅保證了該項目的順利實施，而且有利于我公司立足當(dāng)?shù)厥袌�，向周邊國家輻射，陸續(xù)獲得新的項目。

穆國利