根據(jù)呼叫中心電話活動種類的不同，可將呼叫中心業(yè)務(wù)分為呼入和呼出兩種。呼入型業(yè)務(wù)主要包括：訂單接受、售前咨詢、售后查詢、投訴等等，主要功能是給予呼叫者基本的、簡潔的、快速的回答，并盡快將呼叫引導(dǎo)到能夠為其提供個性化服務(wù)的座席代表那里；呼出型業(yè)務(wù)主要包括：電話營銷、客戶滿意度調(diào)查、客戶回訪、數(shù)據(jù)核實、問卷調(diào)查、會議邀請等等業(yè)務(wù)。人們在談到成本管理時，往往先想到呼入項目的成本管理，管理者期望在一定成本內(nèi)最大程度的利用現(xiàn)有資源來滿足客戶的需求。而對于呼出類項目，人們往往過多地關(guān)注于利潤，強調(diào)銷售額而忽略成本管理。那么對于呼出類項目，是否需要加強成本管理？又如何加強成本管理呢？

　　一、對于呼出類項目加強成本管理的必要性分析 

　　成本管理在激烈競爭中是制勝法寶。雖然目前中國呼叫中心的發(fā)展速度達(dá)到了20%，但是對于以服務(wù)為主要營利方式的呼叫中心行業(yè)來說，競爭已非常激烈。下面從市場競爭和業(yè)務(wù)利潤兩方面來探討一下加強呼叫業(yè)務(wù)成本管理的必要性。

　　（一）市場競爭分析 

　　由于計算機通信技術(shù)的高速發(fā)展，呼叫中心的技術(shù)和資金門檻越來越低，大部分企業(yè)從服務(wù)外包轉(zhuǎn)向自建呼叫中心。對于創(chuàng)收型綜合呼叫中心來說，這從一定程度上減少呼入類外包項目的訂單數(shù)量。另一方面，呼叫中心接到的外包項目訂單越來越趨向座席數(shù)量小型化，業(yè)務(wù)復(fù)雜化，這給呼叫中心的資源分配帶來相當(dāng)大的難度。相反，近幾年來，呼出類業(yè)務(wù)訂單越來越多，尤其是電話營銷、市場調(diào)查、數(shù)據(jù)核實、會議邀請、用戶滿意度調(diào)查等類型的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，這類業(yè)務(wù)逐漸成為呼叫中心的主要收入來源。外包項目訂單的減少、外包座席市場的萎縮，導(dǎo)致大部分呼叫中心紛紛盯住了呼出類業(yè)務(wù)，從而使呼出類業(yè)務(wù)競爭加劇。

　　（二）利潤成本關(guān)系分析 

　　呼出類業(yè)務(wù)的客戶往往關(guān)注的是呼出結(jié)果，而不是客戶滿意度，所以價格成為各個呼叫中心獲得訂單的關(guān)鍵。例如，一個有10個問題的市場調(diào)查項目來說，每份問卷的綜合成本加起來應(yīng)在2-3元之間，有的呼叫中心報價為10元/問卷，而有的呼叫中心以2元/問卷的超越低限報價來爭奪訂單。在目前激烈的市場競爭條件下，銷售人員的職責(zé)是盡量獲得更多的訂單，而運營人員考慮的則應(yīng)該是在2元價格的基礎(chǔ)上使項目贏利。經(jīng)濟學(xué)上，在銷售額一定的條件下，利潤與成本呈反比關(guān)系，成本越低，利潤越高。成本控制管理能力成了呼叫中心獲取訂單的決定性因素。

　　在無法改變外部環(huán)境的時候，我們可以通過改善內(nèi)部管理來獲得競爭優(yōu)勢。對于呼出類業(yè)務(wù)，我們可以通過加強運營成本控制管理能力來提高呼叫中心的市場競爭力。

　　二、如何進行呼出項目的成本控制管理 

　　進行有效的成本管理，需要分析影響成本的主要因素，通過對主要因素的控制管理，從而達(dá)到控制成本的目的。呼出類項目涉及的運營資源主要包括：人工座席、物理座席、電話和數(shù)據(jù)�？刂瞥杀揪褪且�通過各種調(diào)配手段使以上資源得到最大程度的利用。這些資源涉及的運營成本組成要素包括：座席代表和運營管理者的工資，物理座席費用、通信費用、線路租金、數(shù)據(jù)費用等等，與這些運營成本要素直接相關(guān)的運營指標(biāo)大約有以下六個，通過對這六個指標(biāo)的控制，可以達(dá)到控制呼出項目成本的目的。

　　（一）生產(chǎn)力比率 

　　許多公司在進行成本控制時，首先想到的便是減少管理成本。對于呼叫類業(yè)務(wù)的運營管理也不例外，需要盡可能減少管理成本。一般的，在呼叫中心里管理成本主要是管理者工資和其它的分?jǐn)偟墓芾碣M用，運營管理者無法控制分?jǐn)偟墓芾碣M用，能控制的是管理者工資成本。所以，在進行呼出項目管理成本控制時，首先要盡可能使項目組員成為一線的生產(chǎn)力�？梢酝ㄟ^增加運營管理者的管理幅度，削減管理層級來提高生產(chǎn)力比率，一般地，生產(chǎn)力比率控制在80%以上，團隊結(jié)構(gòu)比較合理，團隊生產(chǎn)力較高，效果較好。

　　生產(chǎn)力比率的計算公式為：生產(chǎn)力比率＝一線CSR數(shù)量/項目人員總數(shù)量80%以上的生產(chǎn)力比率適用于5＊8的外呼項目或類似這種工作時間安排的項目。例如：一個10人組成的外呼團隊，可設(shè)1個主管，1個非語音工作者，8個TSR或者是1個主管，9個TSR。當(dāng)然保持較高的生產(chǎn)力水平的前提是，項目團隊需要有明確的工作分工，主管對于自己和其它成員的工作內(nèi)容有準(zhǔn)確的理解。

　　（二）數(shù)據(jù)質(zhì)量 

　　外呼項目離不開數(shù)據(jù)，優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)不僅可以提高接通率，更可以準(zhǔn)確的完成呼出目的。兩個指標(biāo)影響數(shù)據(jù)質(zhì)量：一個接通數(shù)據(jù)量，一個是數(shù)據(jù)有效率。當(dāng)然有一些呼叫中心有自動撥號系統(tǒng)，第一個指標(biāo)對呼叫項目運營成本影響不大，但是第二個指標(biāo)是因擾每一個呼叫中心的因素。也就是你可能打通了一條數(shù)據(jù)，但并不代表被訪問者是你的目標(biāo)客戶或是愿意配合你的工作的人。

　　（三）人員利用率：

　　是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，（通話總時長+話后處理總時長+準(zhǔn)備狀態(tài)時長）/付薪總時長*100%。實際工作率：是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席處理電話及與電話相關(guān)工作所用的時間與付薪時長的比率。提高人員利用率可以盡可能的使用數(shù)量少的TSR完成項目運營。

　�。ㄋ模┩ㄔ挄r長：

　　是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席代表與客戶聯(lián)系后交談的時間長度，其中包括電話保持時長，也就是指一通電話從接通之時起至掛斷之時止的時間長度，盡量減少通信成本的同時，也會增加呼叫的頻率，當(dāng)然這個指標(biāo)的設(shè)計還需要和其它指標(biāo)配合使用，否則會導(dǎo)致TSR一味的追求呼出量而放棄呼出的成功量。

　　（五）后處理時長：

　　是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，一次呼叫電話接聽完后，座席代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時間。制定后處理時間的KPI標(biāo)準(zhǔn)，使員工盡可能熟練的工作，以節(jié)省時間，具有更高的工作效率。

　　（六）工作負(fù)荷率：

　　是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席代表處理多通電話的總時長占實際登錄系統(tǒng)時長的比率。員工的付薪工時與登錄系統(tǒng)工時可能有著比較大的出入，我們在規(guī)定員工外呼時間時，還要關(guān)注員工在系統(tǒng)內(nèi)的工作情況，這個時間制定一個工作負(fù)荷率的KPI非常有用。

　　（七）其它KPI：

　　在充分考慮到以上各個因素以后，項目經(jīng)理就可以根據(jù)項目的具體要求，再設(shè)計一下其它幾個KPI，以保證項目的按量保質(zhì)完成。例如每日的呼叫量、成功量、呼叫態(tài)度等等。這些完全可以根據(jù)項目運營的目標(biāo)進行靈活設(shè)置。

　　成本關(guān)乎企業(yè)的競爭力，如果對于outbound項目的實施有效的成本控制方案，無疑于給企業(yè)帶來直接的收益且這種收益是可以計算的。但是任何控制方案的制定必須以項目目標(biāo)為導(dǎo)引，實施嚴(yán)格成本控制的前提是必須在成本控制方案下能夠完成客戶對項目的合同要求。