摘 要：伴隨著國家深化國有企業(yè)改革，施工企業(yè)特別是電建施工企業(yè)競爭日趨激烈，為此各施工單位采取深化項目管理的辦法，向管理要效益，我作為電建施工企業(yè)的項目管理人員深感責任重大，新的管理模式必然帶來對原有管理模式的沖擊，會出現(xiàn)這樣和那樣的問題。2007年我作為公司純管理型的安裝施工項目的項目管理人員參與了項目施工管理，通過一年來的管理實踐，現(xiàn)將本人在項目施工管理方面的嘗試予以歸納和探討，不足之處歡迎指正。

　　1、項目施工管理情況

　　2007年6月我公司組建某工程項目部，公司確定工程實行純管理型，為此在項目管理上我們主要以服務于項目的整體利益和我方本身的利益出發(fā)點。圍繞施工安全管理 、施工成本控制 、施工進度控制 、施工質量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施工有關的組織和協(xié)調開展工作。在開工之前確定施工的成本目標，施工的進度目標和施工的質量目標，施工的安全目標。重點從以下幾個方面進行了管理。

　　（1）組織協(xié)調管理：首先在項目團隊的組建中，在人員組成方面考慮專業(yè)的合理搭配，成立了項目經理負責制下的三人項目部承包體，全項目部共9人。下設工程部、綜合管理部，項目部實行責、權、利明晰的管理辦法，使得每一個成員都能在工作中最大限度發(fā)揮能動性，同時強調工作中要及時進行充分溝通，為施工管理工作打下堅實基礎。

　　（2）施工進度控制管理：作為純管理型項目，所有安裝工程均進行外包，對外包隊伍的有效管理成為項目管理成功的關鍵。為此項目部制定各種針對分包隊伍的管理和規(guī)章制度，做到項目部的每一條指令和要求都能有章可循，有理有據。針對外包隊伍施工和技術力量參差不齊，在施工中經常遇到由于外包隊伍自身原因造成工期拖延，項目部制定出有效的管理制度，每天召開由項目部全體管理人員參加的工作早會，及時對前一天的工作進行總結和當天的工作進行安排，必要時及時組織外包單位的負責人進行重點工作安排，同時定期召開現(xiàn)場生產例會，在工程試運期間每天下午召開半小時生產協(xié)調會，由于該工程設備構造，施工方案，質量要求以及工程管理均不同于以往工程，外包隊伍施工技術和質量管理人員力量薄弱，且土建工程嚴重滯后，安裝工作困難重重，我們積極組織相關施工人員，結合施工實際情況，充分調動職工的工作積極性，項目部制定切實可行施工進度節(jié)點計劃，克服雨季、土建施工配合不到位等因素對施工進度的影響，積極協(xié)調項目建設的各方單位，有條件全力趕工期，條件不具備也要創(chuàng)造條件搶工期，我們要求項目部管理人員每天必須深入施工現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，在工作上積極協(xié)調工作計劃，合理調配施工工期，對施工中遇到的難題認真分析、理清思路，及時指導外包單位管理人員和施工人員解決施工中的難題，對未能按時完工項責任方追就責任，實行獎懲制度，對業(yè)主提出的各項施工問題以最快的速度認真處理。并對重點工作按時完成方面制定出相應節(jié)點考核制度，充分發(fā)揮項目管理職能，這也體現(xiàn)出純管理型項目的一個特點。

　�。�3）施工安全管理：安全文明施工方面特別是對外協(xié)隊伍的管理是難點，工程一開始項目部根據公司安全總目標，分解制訂了項目部安全目標和全年安全工作計劃書，編制適合本項目情況的各項責任制度和管理制度，并及時和外協(xié)隊伍簽訂施工安全合同書。在安全工作上嚴格遵循“安全第一，預防為主”的工作思路，充分提高每一個施工人員的的安全防護意識，針對施工中的危險點、危險源及時采取對策，對不安全因素和“三違”及時進行制止和消除。實施安全文明施工全過程的動態(tài)管理，及時通報安全整改項目，做到責任到人，整改到位。針對外協(xié)隊伍人員流動性大和安全防護意識不強等因素，加強人員建檔，安全教育，現(xiàn)場監(jiān)督等措施，對施工隊伍及時進行查思想，查管理，查隱患，查整改，查事故處理，并針對不同施工項目有針對性地采取安全技術交底，落實班前講話制度、周一安全學習制度，從思想上和行動上予以有力的安全措施，通過采取一系列行之有效的安全管理措施，該工程實現(xiàn)了安全事故為零的目標。

　　（4）質量技術管理：在質量技術管理上我們確定了項目部工程質量目標，建立了質量保證體系、質量過程控制和質量制度管理措施。將各分包隊伍的技術質量管理人員納入工程部管理，對施工中遇到的難題認真分析、理清思路，及時指導外包單位質量技術管理人員和施工人員解決施工中的難題，針對分包隊伍質量技術水平和施工水平良莠不齊，我們從施工安全技術準備、施工作業(yè)指導書及預算編制、設備清點發(fā)放、工序檢驗、項目驗收檢查記錄等方面及時進行指導和審核，重要作業(yè)指導書和預算由工程部編寫和交底。在施工過程中力求把質量要求落到實處，關鍵工序重點旁站指導，嚴格按照合同質量標準，對各施工單位的施工質量在過程中進行檢查監(jiān)督，不放過任何質量隱患，使安裝質量始終處于可控狀態(tài)，杜絕施工隨意性，消除質量通病，把質量通病消滅在萌芽狀態(tài)。該工程施工驗收的項目均達到100%優(yōu)良。

　�。�5）施工成本控制管理：在施工成本控制管理過程中，我們從成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六個方面入手，根據公司核定的成本計劃，編織和預測項目成本計劃，在成本控制上一方面嚴格執(zhí)行對各外包單位簽訂的施工合同，應用經濟和財務手段促進施工成本控制；另一方面根據與業(yè)主簽訂的施工合同及招標文件內容，就承包范圍以外委托項目和工程量報價清單中分項工程量與實際（施工圖）量差部分積極與業(yè)主協(xié)商溝通，及時辦理現(xiàn)場經濟簽證，為工程竣工結算做充分的準備工作。同時加大施工材料和預算的嚴格控制，所有我方供應材料均由公司統(tǒng)一招投標采購，對材料的領用和使用及時跟蹤核查。在施工過程中堅持施工成本的控制以工程承包合同為依據，從預算收入和實際成本兩方面挖掘潛力提高效益。及時分析和制定施工成本控制措施，通過糾偏，有效控制施工成本，為完成公司下達指標積極努力。

　　制管理：該工程采取分標段承包，在施工過程中，我們通過即時調整合同，對施工力量和施工技術達不到要求的外協(xié)隊伍進行更換調整，確保了施工進度和施工質量得到了較好的糾偏，為工程的順利進展贏得了時間。

　　2、工程施工總體情況

　　通過一年來的施工管理運作，感觸良多，項目部全體員工自進入施工點以來，以管理要效益為目的，從分包單位招標到合同簽訂，積極籌備工程各方面的準備工作。以落實分包合同任務量清單為重點，從制定管理制度入手，力求安全、質量、工期、效益的精益化管理，在公司領導及有關部門的大力支持和協(xié)助以及項目團隊成員以及外協(xié)隊伍的不懈努力下，發(fā)揚不怕困難、敢于打硬仗的工作作風，使工程在有計劃的安排中順利施工。目前實現(xiàn)了優(yōu)質高效安全的工程施工目標。

　　3、感想和建議：

　�。�1）近年來隨著電力施工市場競爭的需求，很多電建公司逐漸走向管理型，施工管理型需要引進大量的勞務分包和專業(yè)分包隊伍。但在分包隊伍的管理過程中存在絕對追求“價”低，由于這些“價”低的勞務隊伍施工能力太低，不能按要求完成分包任務，造成我們的管理成本和質量、安全成本的上升�？瓷先�單價低了，但由于我們相應投入增大了，并沒有起到通過勞務分包降低項目成本的目標。建議公司加大分包隊伍的資質及實際施工能力的審核。要盡可能地選擇有競爭力的、有信譽和誠信的分包隊伍，并逐漸將勞務隊伍培養(yǎng)專業(yè)化，成為我們施工生產供應鏈上的合作伙伴。我們可以通過分包商分級，確認分包商的真正實力和明晰公司分包商策略。同時針對不同類型的分包商，公司、項目部采取不同的管理方式，促進分包商優(yōu)勝劣汰。

　�。�2）設備材料管理工作是降低成本的關鍵，目前多數管理項目的設備材料管理在現(xiàn)場由分包隊伍卸車后保管，進而造成細化管理困難，甚至于丟失，造成延誤工期或成本加大。建議公司在今后的施工中加大設備材料的現(xiàn)場管理和保衛(wèi)人員。以減少材料浪費，對勞務分包隊伍領用的其他材料要限額領料，并加強對現(xiàn)場的檢查，發(fā)現(xiàn)有多余材料立即要求退庫。

　　（3）施工質量的好壞關系到企業(yè)的生命，特別在管理型項目中更應該加大質量技術的管理力度，重點是注重外包隊伍的技術素質。建議公司在今后的施工隊伍招投標中明確質量技術管理人員的數量，即技術等級要求，并作為招投標的必備條件。