摘要：項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。文章結合施工項目的實際，就成本管理的一些問題進行探討。

　　隨著我國建筑市場的改革與發(fā)展，行業(yè)之間的競爭越來越激烈，建筑施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，除了樹立質量意識和精品意識外，重點應強化企業(yè)內部管理，以提高企業(yè)綜合實力。而市場競爭力和核心競爭力很大程度具體表現(xiàn)在項目管理能力上。在市場經濟條件下，建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的空間即工程項目的贏利能力。在工程施工過程中，項目部要以最少的物化消耗和勞動力消耗，把各項成本支出控制在計劃成本范圍內，為企業(yè)取得最大的經濟效益。加強項目成本核算，減支增效，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經營戰(zhàn)略。

　　一、成本控制的目的

　　施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現(xiàn)。

　　施工項目的成本目標，有企業(yè)下達或內部承包合同規(guī)定的，也有項目自行制定的。項目經理部應以成本目標為依據，結合施工項目的具體情況，制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為看得見、摸得著、能操作的實施性文件。這種成本計劃，應該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平，以及每一項技術組織措施的具體內容和節(jié)約數(shù)量金額，既可指導項目管理人員有效地進行成本控制，又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據。

　　由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。因此，為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

　　從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

　　二、成本管理問題

　　一旦項目目標確定，如何控制成本、節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面人手：（1）人工費；（2）材料費；（3）機械使用費；（4）臨時設施費；（5）項目管理費用；（6）分包工程；（7）質量（施工質量控制是項目成本管理的一個重點）；（8）工期；（9）施工技術等。

　　施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心。項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，應遵循以下基本原則。

　　（一）成本最低化

　　施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面，挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

　　（二）全面成本控制

　　全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，做到中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。

　�。ㄈ�）動態(tài)控制及目標管理

　　施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

　　在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

　�。ㄋ模╅_源與節(jié)流相結合

　　降低項目成本，需要增加收入，又要節(jié)約支出。因此，在成本控制中，應當堅持開源與節(jié)流相結合的原則。要求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收，進行實際成本與預算收入的對比分析，以便掌握成本節(jié)超的原因，糾正不利偏差，提高項目成本的降低水平。

　　（五）責權利相結合

　　在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

　　三、施工前的成本控制

　�。ㄒ唬┩稑藞髢r階段

　　1、招標文件

　　在此階段，項目經理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，查找業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞，為工程技巧報價提供依據，為今后工程實施中索賠做好準備。通過參與投標全過程，使有關人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方贏利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。

　　2、工程預算成本

　　投標工程成本的預測，通常是根據施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費。在此基礎上，根據技術部門提出的技術措施，如圍護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、資金成本、上級公司管理費、稅金等，求得承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。

　�。ǘ�）中標后開工前的成本控制

　　開工前，項目經理部要認真研究招標文件、投標答疑及合同等資料。了解本工程的實際條件與以往施工的項目不同之處，有針對性地做好施工預算，為編制目標成本提供依據。

　　1、目標責任成本

　　目標責任成本按中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品混凝土等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經濟秘密，把這些數(shù)據公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工過程中，采購材料、發(fā)料、各工種人工工日數(shù)、機械費都應當控制在該預算成本數(shù)內，不得突破。

　　2、施工期間的索賠工作

　　目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結合經濟、技術，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結算時才能做的工作，而是從工程中標、簽訂合同，直到竣工結算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準備會議由項目經理、核算人員、技術施工人員參加，收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中的疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據。同時對本工程今后施工中可能要虧損的子項目，提出令人信服的可靠依據，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行的意見，以彌補損失。

　　四、施工中的成本控制

　　（一）加強施工組織，控制工程直接成本

　　工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。

　　1、材料成本控制

　　材料費占建筑工程的造價比例一般在60%左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

　�。�1）大宗材料招標采購。公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇2—3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。同時注重運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；并考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

　�。�2）切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度。施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。另外改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

　�。�3）周轉材料及料具的管理。周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數(shù)越多、投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數(shù)多。例如。對模板的管理就要求做到：一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小、小板改無。三要經常保養(yǎng)、刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。

　�。�4）輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

　　2、人工費控制

　　主要從用工數(shù)量方面進行控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇1-2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工。定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難�？刂品嵌�額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。

　　3、機械費控制

　　充分利用現(xiàn)有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用；加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

　�。ǘ�）加強項目管理，控制工程間接成本

　　工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開支、質量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失�？刂乒こ涕g接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：

　　1、臨時設施費

　　臨時設施以滿足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

　　2、項目管理費用

　　根據工程的規(guī)模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。

　　3、分包工程

　　有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業(yè)施工資質的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。

　　4、質量

　　工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

　　5、工期

　　項目施工中。如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。

　　6、施工技術

　　技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

　　7、索賠的管理

　　項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業(yè)權益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

　　上述七個方面是構成施工項目工程間接成本產生的重要因素。人員的精簡可以產生高的效率，有先進的施工技術支持可以大大提高生產效率和原材料的損耗率、提高質量的優(yōu)質率，縮短工期，從而降低管理成本和質保金的開支。項目機構的設置要根據工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設計原則。因事設職、因職選人。各司其職、各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。

　�。ㄈ�）強化月度成本分析管理

　　要做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異，要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析不利差異產生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產生不利影響。對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，要及時查明原因，采取果斷措施，盡快加以糾正。

　　（四）實行責任成本核算

　　在月度成本核算的基礎上，實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比。

　　要定期檢查成本控制責、權、利的落實情況（一般為每月一次）。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低時，應分析產生差異的原因，并采取相應的對策，糾正差異。如有因責、權、利不到位而影響成本控制工作的。應針對原因，調整有關各方的關系，使成本控制工作得以順利進行。

　　（五）檢查合同履約情況

　　要經常檢查對外經濟合同的履約情況，為順利施工提供物質保證。如遇拖期或質量不符合要求時，應根據合同規(guī)定向對方索賠；對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措施，即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經濟損失。

　　五、竣工結算階段的成本控制

　　這是工程造價控制的最后階段。工程項目經濟效益的好壞，與最后階段的工程決算編制完整正確與否息息相關。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題，要查明原因，確保取得足額的結算收入。

　　六、結語

　　成本控制關系到企業(yè)的經濟效益，所有的項目都要進行成本控制。成本控制的關鍵是要把成本控制貫穿于施工項目的全員和全過程，只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。