摘 要：近年來，公路施工項目的單價越來越低，在保證質量、工期、安全的前提下，必須通過完善成本管理體系來實現(xiàn)對公路工程成本的有效管理與控制。文章分析了公路施工項目成本管理中存在的問題及形成原因，并提出了改善措施。

　　隨著市場競爭的日益激烈，公路施工項目的單價越來越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必須在保證質量、工期、安全的前提下，節(jié)約成本投入，才能創(chuàng)造出滿意的經濟利潤。實際上質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無一不貫穿于成本管理進而貫穿于施工生產經營活動的全過程，它是施工企業(yè)轉換經營機制和轉變新經濟增長點的出發(fā)點和落腳點，是提高施工企業(yè)經濟效益的必由之路。

　　一、公路施工項目成本管理的問題及成因分析

　　隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強，傳統(tǒng)計劃經濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應多變復雜的環(huán)境要求，經常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。

　　1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強

　　由于過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉變觀念，上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。有的企業(yè)受“質量與成本正相關”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

　　2、缺乏切實可行的成本管理制度，制度執(zhí)行情況不佳

　　雖然，現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大，制度化建設也取得了較大進展，但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性，所以只把它當成應付檢查的工具，沒能起到實際效果。

　　3、只注重對施工過程的控制，忽視項目成本管理整體規(guī)劃

　　目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認真系統(tǒng)地進行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

　　4、成本動因分析不合理，導致解決問題不到位

　　由于長期以來，公路施工項目在進行成本管理活動時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中，只看重表面現(xiàn)象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來。

　　5、缺乏科學有效的成本管理方法，信息技術利用程度不夠

　　很多施工項目并沒有根據(jù)自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。

　　6、項目經理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

　　目前在公路施工中普遍實行項目經理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個人說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控，公司經濟利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn)，導致承包合同失去了嚴肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。

　　二、強化項目成本管理，提高企業(yè)經濟效益的措施和對策

　　1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

　　隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰(zhàn)略成本理念，公路施工企業(yè)應站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理，從戰(zhàn)略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內，制定和實施項目的成本戰(zhàn)略，并在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養(yǎng)全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性；通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統(tǒng)化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產管理轉向偏重經營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。

　　2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事后管理

　　從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環(huán)節(jié)，不承攬招標價格低于成本的工程，有效控制經營風險。通過加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經理，合理確定項目經理部的目標成本并確定施工責任預算，實現(xiàn)項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經理部應根據(jù)實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

　　3、引入科學管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

　　作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標管理是現(xiàn)代科學管理方法之一，將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來，用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業(yè)內部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

　　4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率

　　公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應用體系。在企業(yè)的管理總部構建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業(yè)構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

　　5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

　　根據(jù)公路施工企業(yè)的特點，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由企業(yè)負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經理可繼續(xù)任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

　　6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

　　加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經理保質保量完成任務，經成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現(xiàn)，不要讓職工產生信譽危機；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經理人才的聘用，項目經理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。

　　公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現(xiàn)代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現(xiàn)成本管理的目標。