1、建筑企業(yè)一般風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

　　隨著WTO規(guī)則在世界各國(guó)得到推廣，大型工程建設(shè)往往具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)背景，競(jìng)標(biāo)空前慘烈。而在成熟的建筑市場(chǎng)，承建商利潤(rùn)率一般不到2%～3%，空間較小。與此同時(shí)，各國(guó)政府對(duì)建筑工程項(xiàng)目監(jiān)管的力度大大加強(qiáng)，將承建商的施工表現(xiàn)與其投標(biāo)資格和標(biāo)書評(píng)分掛鉤，導(dǎo)致建筑項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大幅上升。面對(duì)如此激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，建筑企業(yè)需要生存和發(fā)展，就必須提高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力�？偟膩碇v，建筑企業(yè)所要面對(duì)的一般運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可分為以下兩大類。

　　1.1 不可控風(fēng)險(xiǎn)

　　不可控風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為自然災(zāi)害、政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)方面的風(fēng)險(xiǎn)。作為建筑企業(yè)，由于其項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)政治的敏感程度較高，承建商應(yīng)盡量避免將承建業(yè)務(wù)選擇在當(dāng)?shù)卣�府更替頻繁、社會(huì)政治尚處于動(dòng)蕩的地區(qū)，尤其要避免存在諸如恐怖襲擊、戰(zhàn)亂一類嚴(yán)重政治問題的地區(qū)；其次該地區(qū)或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)與否對(duì)基建投資規(guī)模影響深遠(yuǎn)，建筑企業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)也是承建商必須面對(duì)的可持續(xù)發(fā)展問題。承建商要在當(dāng)?shù)匕l(fā)展和壯大，就必須要考慮當(dāng)?shù)亟ㄖ�業(yè)市場(chǎng)的投資規(guī)模大小和可持續(xù)增長(zhǎng)問題。如果僅滿足于承接一兩單工程建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，而對(duì)公司中、長(zhǎng)期發(fā)展沒有什么幫助，則承建商可以采取項(xiàng)目管理模式，以減少企業(yè)在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)成本；最后，社會(huì)的法制與文明狀況是建筑企業(yè)無法回避的潛在風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)的管理風(fēng)格和社會(huì)適應(yīng)能力不同，建筑承包商在選擇承建業(yè)務(wù)區(qū)域時(shí)，務(wù)必要深刻地了解當(dāng)?shù)胤ㄖ婆c社會(huì)文明發(fā)展現(xiàn)狀是否適合于本企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　1.2 可控制風(fēng)險(xiǎn)

　�。�1）企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)

　　大型建筑企業(yè)由于運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目眾多，企業(yè)管理層不可能將精力集中到項(xiàng)目管理層面，必然導(dǎo)致潛在的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。建筑企業(yè)本質(zhì)上是以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)項(xiàng)目的流程和過程監(jiān)控則成為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。建筑企業(yè)的人力資源、融資和施工技術(shù)支持都要以項(xiàng)目為中心進(jìn)行配置。另外，建筑企業(yè)還要承受材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

　�。�2）企業(yè)競(jìng)標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)

　　建筑企業(yè)投標(biāo)中標(biāo)固然值得欣喜，但由于投標(biāo)策略失誤，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)的例子比比皆是。企業(yè)競(jìng)標(biāo)往往由于做標(biāo)時(shí)間短，投標(biāo)人對(duì)標(biāo)書內(nèi)容、技術(shù)要求、業(yè)主特殊規(guī)定和相應(yīng)的項(xiàng)目資料信息理解不充分，導(dǎo)致投標(biāo)人對(duì)重大事項(xiàng)判斷出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

　�。�3）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

　　項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)為施工風(fēng)險(xiǎn)（安全、環(huán)保、質(zhì)量和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)）和成本風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境條件下，承建商為了獲得較高的中標(biāo)機(jī)會(huì)，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)前期往往進(jìn)行了較多的理想假設(shè)，一旦正式開始施工，才發(fā)現(xiàn)施工中的各種問題比假設(shè)要嚴(yán)重得多。此時(shí)此刻，如果企業(yè)管理層不迅速采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施積極應(yīng)對(duì)，企業(yè)極有可能因?yàn)槟骋豁?xiàng)目的失控而導(dǎo)致滿盤皆輸。也就是說，企業(yè)管理施工項(xiàng)目越多，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)越大，被檢控的機(jī)率越高，企業(yè)被停止競(jìng)標(biāo)資格的可能性就越大。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)承受著巨大的管理和社會(huì)壓力，企業(yè)不得不加大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本，投入更多的資金和精力去阻止該類風(fēng)險(xiǎn)的累積。

　�。�4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　建筑工程項(xiàng)目除了具有勞動(dòng)力和資金密集特點(diǎn)外，對(duì)新材料和新技術(shù)的應(yīng)用較為敏感。由于建筑企業(yè)所在地區(qū)基建投資規(guī)模不均衡，一段時(shí)間內(nèi)，建筑工程項(xiàng)目招標(biāo)數(shù)量少，業(yè)務(wù)萎縮嚴(yán)重，大型建筑企業(yè)不得不采取更加積極進(jìn)取的發(fā)展戰(zhàn)略。這就迫使建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建筑企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)為流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)、結(jié)余風(fēng)險(xiǎn)以及籌資風(fēng)險(xiǎn)（銀行利率、匯率波動(dòng)和惡意收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)）。建筑企業(yè)低利潤(rùn)率而企業(yè)貸款利率又不斷上升的情況下，如果企業(yè)承受過多的負(fù)債或負(fù)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的積累最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)清算和關(guān)閉。

　　2、建筑企業(yè)跨域、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

　　世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化的大趨勢(shì)前景下，一個(gè)地區(qū)或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)不可避免出現(xiàn)你中有我，我中有你的局面，建筑業(yè)市場(chǎng)也同樣如此。面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為了保持規(guī)模、留住人才和進(jìn)一步做大做強(qiáng)，必須采取走出去戰(zhàn)略。根據(jù)中國(guó)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，2004年中國(guó)對(duì)外承包建筑工程完成營(yíng)業(yè)額1747億美元；到2004年底對(duì)外承包建筑工程累計(jì)完成營(yíng)業(yè)額11403億美元，合同額達(dá)15629億美元。建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨域和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)以后，除了需要面對(duì)建筑業(yè)一般風(fēng)險(xiǎn)以外，還必須正確處理以下3個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.1 海外建筑業(yè)市場(chǎng)認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)

　　由于海外企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)卣�策與法律、工程建設(shè)管理制度、基建項(xiàng)目投資狀況較為陌生，很容易造成企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r水土不服。建筑工程往往對(duì)建筑材料價(jià)格、勞工工資和工期要求非常敏感。澳門地區(qū)和中東許多國(guó)家對(duì)勞工輸入政策較為寬松，海外承建商可以采取輸入較低勞動(dòng)力成本的勞工進(jìn)行施工，以降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本，但必須嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)貏趧?wù)輸入有關(guān)法律。在建筑工程建設(shè)管理制度上，港澳地區(qū)與國(guó)內(nèi)也存在明顯的差別。國(guó)內(nèi)工程建設(shè)采用工程監(jiān)理制度，業(yè)主委托設(shè)計(jì)和監(jiān)理單位對(duì)工程施工過程進(jìn)行監(jiān)控，政府質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)工程施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，權(quán)力較為分散。港澳地區(qū)則采用業(yè)主代表（土木工程叫工程師，房屋工程稱之為則師），代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行設(shè)計(jì)、監(jiān)督和品質(zhì)保證。業(yè)主代表的相對(duì)責(zé)任和權(quán)力較為廣泛。在施工技術(shù)和品質(zhì)保證方面，承建商不能想當(dāng)然地照搬以前工程管理經(jīng)驗(yàn)，必須按照所在地施工GS 和PS （我國(guó)稱為施工規(guī)范）進(jìn)行工程施工。2001年美國(guó)土木工程師學(xué)會(huì)對(duì)海外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)建筑市場(chǎng)所要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了調(diào)查，特別提及海外建筑企業(yè)絕對(duì)不能忽視施工技術(shù)規(guī)范不同所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2 2 企業(yè)總部資源能力風(fēng)險(xiǎn)

　　主要表現(xiàn)為對(duì)海外工程管理資源配置風(fēng)險(xiǎn)、資本支持風(fēng)險(xiǎn)和管理信息溝通風(fēng)險(xiǎn)。1999年11月，全球100家著名建筑承包商之一、具有150年歷史的德國(guó)老牌國(guó)際工程公司破產(chǎn)風(fēng)波就是企業(yè)總部對(duì)海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)控失效的典型例證。該公司建筑業(yè)務(wù)遍布世界各地。由于公司對(duì)東、西德統(tǒng)一后東部房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略決策失誤，公司負(fù)債較重，1996年為16億馬克，1999年累積到24億馬克。由于公司對(duì)東、西德統(tǒng)一后東部房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略決策失誤，公司負(fù)債較重，1996年為16億馬克，1999年累積到24億馬克。作為國(guó)際工程界著名的建筑企業(yè)，它在德國(guó)本土以外的海外建筑市場(chǎng)取得了不凡的業(yè)績(jī)，為了扭轉(zhuǎn)公司高負(fù)債的不利局面，急于通過國(guó)際建筑市場(chǎng)獲取利潤(rùn)以彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)巨額虧空，公司在承接建筑工程業(yè)務(wù)時(shí)采取了激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略。與此同時(shí)，公司總部對(duì)海外項(xiàng)目的人力資源配置、資本支持風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控以及信息溝通又不能及時(shí)到位，在泰國(guó)的項(xiàng)目由于未經(jīng)核實(shí)成本的情況下向業(yè)主開出了高額的履約保函。受東南亞金融危機(jī)的影響，工程項(xiàng)目無法履約而且受匯率浮動(dòng)影響，出現(xiàn)大量虧損，進(jìn)一步加重了公司的財(cái)務(wù)危機(jī)，最終使這家百年老店陷入破產(chǎn)、倒閉的危險(xiǎn)境地。最后，公司不得不在德國(guó)聯(lián)邦政府、黑森州政府和法蘭克福市政府的幫助下暫時(shí)渡過了難關(guān)，但該公司要真正擺脫危機(jī)還有很長(zhǎng)的路要走。

　　2.3 海外工程管理風(fēng)險(xiǎn)

　　主要表現(xiàn)為稅收與外匯政策風(fēng)險(xiǎn)（匯率與外匯管制政策）、業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)、合作伙伴選擇風(fēng)險(xiǎn)和施工管理風(fēng)險(xiǎn)。從事海外建筑工程管理，對(duì)業(yè)主方帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)絕不能輕估。香港經(jīng)過1997年亞洲金融風(fēng)暴以后，部分私營(yíng)投資業(yè)主元?dú)馍形椿謴?fù)，他們本身的信用、融資和支付能力以及對(duì)承建商的諸多無理要求迫使承建商面臨更多的業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)墊資問題也較為嚴(yán)重。有資料顯示，2001年底拖欠工程款達(dá)2787億元，占當(dāng)年建筑業(yè)總產(chǎn)值的18.1%，2003年已達(dá)到3670億元，盡管政府努力采取各種綜合治理措施，但到目前為止這種壓力還是很大，墊資現(xiàn)象甚至波及到政府工程。作為大型建筑承建商盡管資本實(shí)力雄厚，但過多的工程墊資會(huì)抬高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本、加重企業(yè)負(fù)債負(fù)擔(dān)，形成嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)還必須對(duì)當(dāng)?shù)亟ㄖ�業(yè)稅收和外匯管制政策有較為詳細(xì)的了解，避免稅收和外匯無法匯出境外導(dǎo)致的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；海外建筑承包商在項(xiàng)目合作伙伴的選擇和施工分包管理體系上一定要具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，由于施工技術(shù)和管理理念的不同，錯(cuò)誤地選擇合作伙伴和分包隊(duì)伍也將會(huì)給企業(yè)造成無法挽回的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)損失。

　　3、風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制

　　近幾年，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）已經(jīng)受到世界上許多大型企業(yè)的高度重視，標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)中有三分之一設(shè)立了首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官（CRO），建筑企業(yè)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)前提下，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)自身特點(diǎn)，建立一套行之有效、保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制，使之成為企業(yè)文化的一部分，尤顯重要和迫切。風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制主要分為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目進(jìn)度與狀態(tài)監(jiān)控4個(gè)步驟。下面就風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、管理和項(xiàng)目進(jìn)度與狀態(tài)監(jiān)控進(jìn)行論述。

　　3.1 建立企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)對(duì)即將面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)加以分析和決策的過程。企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的模擬有一些較為先進(jìn)的的方法，如決策分析、風(fēng)險(xiǎn)值計(jì)算和情境規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組，就企業(yè)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)前、標(biāo)后、運(yùn)營(yíng)初期、中期、后期和運(yùn)營(yíng)結(jié)束后多層次、全方位風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)控機(jī)制，將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到企業(yè)相應(yīng)管理部門和項(xiàng)目管理班子。風(fēng)險(xiǎn)管理并不要求企業(yè)有一個(gè)中央化的風(fēng)險(xiǎn)管理決策流程。相反，它從設(shè)計(jì)上增加每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。這種“由下而上”的方式鼓勵(lì)管理者積極衡量并控制所在部門的風(fēng)險(xiǎn)。采取相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，使管理者不僅從實(shí)現(xiàn)盈利得到獎(jiǎng)勵(lì)，還可以從降低企業(yè)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到回報(bào)。

　　3.2 在正確評(píng)估建筑企業(yè)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所面臨風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理

　　風(fēng)險(xiǎn)管理無外乎三種途徑：回避、轉(zhuǎn)移或自保。對(duì)于那些企業(yè)決策層認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)過大、可能無法承受項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然要采取回避策略，比如港澳地區(qū)業(yè)主支付能力較差或國(guó)內(nèi)墊資工程，建筑企業(yè)盡量要回避；完善項(xiàng)目保險(xiǎn)管理體制也可以最大限度地轉(zhuǎn)移建筑企業(yè)在項(xiàng)目施工技術(shù)和管理方面存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.3 合縱聯(lián)橫，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

　　大型建筑企業(yè)作為總承建商，其承擔(dān)的材料、技術(shù)和專業(yè)施工管理風(fēng)險(xiǎn)必須要真正轉(zhuǎn)移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企業(yè)身上，真正發(fā)揮各自項(xiàng)目施工技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，最大限度地降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。建立企業(yè)級(jí)分包商施工表現(xiàn)管理與評(píng)估體系，優(yōu)化企業(yè)分包管理。采取企業(yè)級(jí)集中采購(gòu)大宗建筑材料管理模式，盡量降低建筑材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.4 增強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立合同風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制

　　在采用FIDIC合同標(biāo)準(zhǔn)的海外建筑市場(chǎng)，合同是業(yè)主和承建商的法律紐帶，防范合同風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)合同索賠是承建商在項(xiàng)目管理上最終能否反敗為勝，取得利潤(rùn)的關(guān)鍵所在。

　　3.5 聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)海外市場(chǎng)調(diào)研

　　選擇適合建筑企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的地區(qū)和國(guó)家，積極參與基建項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)和管理。同時(shí)，加快項(xiàng)目管理人才本地化進(jìn)程，以提高企業(yè)在海外的適應(yīng)能力。

　　3.6 建立企業(yè)內(nèi)部ERP信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)度和狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)控

　　ERP管理信息平臺(tái)是近年來國(guó)際大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨域或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要企業(yè)動(dòng)態(tài)管理信息平臺(tái)。建立一整套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)防范與管理機(jī)制，對(duì)提高ERP動(dòng)態(tài)管理信息平臺(tái)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。圖1是ERP建筑企業(yè)動(dòng)態(tài)管理信息平臺(tái)，整合了工程之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地反映了項(xiàng)目施工管理與成本信息；建立了集團(tuán)級(jí)成本核算與施工管理體系，多角度、立體反映并分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)差異，降低發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)可能性，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)的工程項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。

　　總之，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）能讓企業(yè)看到一些不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)管理者尋求適應(yīng)于企業(yè)整體的解決方案。如果執(zhí)行良好，ERM就能釋放企業(yè)的資源和資金儲(chǔ)備，使其能投入有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的活動(dòng)。把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常運(yùn)營(yíng)，而不是讓企業(yè)管理者在出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)消極應(yīng)對(duì)，風(fēng)險(xiǎn)管理就能夠成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。

　　4、結(jié)語(yǔ)

　　在當(dāng)前海內(nèi)外建筑業(yè)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境前提下，走向海內(nèi)外市場(chǎng)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化，企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，是海內(nèi)外建筑企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。