通過虛擬的方式同人打交道雖然方便，卻也有它的不足之處。

　　現(xiàn)在的我們生活在一個虛擬交流的世界當(dāng)中。由于虛擬的工作小組在某些方面具有與生俱來的優(yōu)勢，所以它得到了公司領(lǐng)導(dǎo)人的大力歡迎。商業(yè)學(xué)校的老師們總是竭盡所能的讓那些充滿了理想和抱負(fù)的管理人員了解虛擬交流的好處。但人類幾千年來所形成的交流方式和交流智慧不是輕易就可以被磨滅的。在很多時候，直接的人際互動在人際交流當(dāng)中所起到的都是極為積極的作用。

　　作為一名咨詢顧問，我在工作當(dāng)中學(xué)到了很多的東西，而其中的大多數(shù)經(jīng)驗都是從失敗的教訓(xùn)中積累的，上面所提到的這一點就是其中之一。我曾經(jīng)在一家國際性的公司中擔(dān)任咨詢項目經(jīng)理。公司讓我為其它的小組的工作提供幫助。在以往的工作當(dāng)中，在這方面我是有著相當(dāng)成功的經(jīng)驗的。盡管我為獲得了公司的信任而深感高興，但內(nèi)心深處還是有一絲憂慮，我覺得公司對我的期望似乎有些太高了，因為雖然當(dāng)時的我已經(jīng)是一名高級咨詢顧問了，但畢竟我在公司當(dāng)中所扮演的角色只是一名初級項目經(jīng)理而已。

　　在接受了新的工作任務(wù)的頭一個星期里，我同自己要協(xié)同負(fù)責(zé)的八個項目的項目經(jīng)理進(jìn)行了聯(lián)系。剛開始的時候，他們并不怎么愿意接受我的幫助。為了讓他們相信我的到來決無惡意，我花了好幾個星期的時間來慢慢的說服他們，讓他們接受我。剛開始的四個月，工作進(jìn)行的還算平穩(wěn)順利，沒有遇到什么問題。但是，沒過多久，非常出乎我的意料之外，我手下的一個比較大型的項目就出了問題。

　　災(zāi)難剖析

　　根據(jù)我當(dāng)時的工作記錄，我手下一個項目經(jīng)理的上級負(fù)責(zé)人在項目設(shè)計階段總結(jié)會后接到了取消項目的通知。而在此之前，我們?yōu)榱藴?zhǔn)備這次會議已經(jīng)花費了一個月的時間。特別是在會議前的最后一個星期，我們每天晚上都要熬夜工作，為的就是把會議做好。

　　突如其來的通知讓我們不知該如何是好。我打通了項目經(jīng)理的移動電話。他接了電話，用微弱的聲音告訴我現(xiàn)在沒有辦法同我談這件事情。我只能掛斷了電話，等著下周能夠在公司總部遇到他時再了解事情的答案。

　　在接下來的五天的時間里，每天我都要面對我的上級和公司多位副總裁的詢問，他們希望能夠盡快了解原因，找到答案。我只能告訴他們再耐心等待幾天的時間。在他們等待的過程當(dāng)中，我想盡了辦法去自己尋找問題的答案，聯(lián)系了很多同項目小組成員有社交聯(lián)系的人，從他們那里收集信息。

　　最后，終于在正式的工作報告當(dāng)中，我了解到了問題的真實情況。原來，在準(zhǔn)備方案的過程當(dāng)中，項目的“高級”建筑師（剛從初級建筑師升職上來的）遇到了困難。就在他不斷嘗試不斷摸索的過程當(dāng)中，他遭到了項目小組內(nèi)一名資格比較老但技術(shù)上也只能算作初級的工程師的攻擊和取笑。在項目經(jīng)理還沒來得及解決這個問題之前，其它的一些工程師也都加入到了聲討他的隊伍當(dāng)中。由此一來，原本的會議就被搞糟了，客戶方的CIO自然就確信我們的項目小組是完全不能勝任的。

　　聯(lián)系的基礎(chǔ)

　　從上面的經(jīng)歷當(dāng)中，我們可以總結(jié)出很多的經(jīng)驗教訓(xùn)。根據(jù)在以往的工作當(dāng)中積累的經(jīng)驗，我很快就把自己的注意力轉(zhuǎn)移到了矛盾的解決上。我知道項目當(dāng)中的四位工程師和一位初級建筑師在工作當(dāng)中的聲譽(yù)一向都非常好，問題同他們的職業(yè)素養(yǎng)肯定沒有關(guān)系。他們之間肯定另有問題。

　　我用了很多時間，同項目經(jīng)理一起分析小組成員之間的互動情況。盡管項目經(jīng)理以前并沒怎么太注意這個問題，但是他也還是注意到了小組內(nèi)的氣氛相當(dāng)緊張。在經(jīng)過了一番努力之后，我終于在他的幫助下了解到了問題的根源。事實上，是那個“高級”建筑師先疏遠(yuǎn)小組內(nèi)的其它成員的。而剛剛在他升職之后接替了他的初級建筑師職位的那名資歷比較老的工程師很討厭他。其它的工程師也都站在了比較有人格魅力的老工程師的一邊。當(dāng)年輕的高級工程師在工作中卡殼了的時候，老工程師的憤怒讓他無法再顧及自己的職業(yè)素養(yǎng)，對年輕的工程師進(jìn)行了攻擊。同項目小組成員后來的接觸證實了我們最初的分析和判斷。

　　現(xiàn)在問題又變成了“我們?yōu)槭裁春鲆暳诉@個問題？”在以往的工作當(dāng)中，我也曾經(jīng)遇到過類似的情況。甚至還曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)并解決過這樣的問題。項目經(jīng)理承認(rèn)他自己把太多的時間花在了辦公室里，花在了對項目時間安排的計劃上，而忽視了早就已經(jīng)存在的嚴(yán)重問題。那么，我又能如何為自己托詞呢？

　　我意識到錯誤出在我對待問題的基本方法上。我在給自己手下的項目經(jīng)理提出意見和建議的時候并沒有考慮他們的個人需求到底是怎樣的。更重要的是，我留下了一個領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的真空，再沒有人出來填補(bǔ)它之前，它只是一片空白。

　　然而，要想控制住一個工作小組的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是需要一定的技巧的。至少要有以下兩個方面的基礎(chǔ)。

　　同項目小組當(dāng)中的一個或多個成員存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。理想的狀況是，你已經(jīng)同小組中的某些成員建立起了領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這樣一來，小組的其它成員在接受你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時就有了某種參照。但是，由于這個項目小組當(dāng)中沒有一個成員以往同我建立了這種關(guān)系，所以這一點對我來說就不適用了。

　　有能夠代替你實行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的項目經(jīng)理。這也是一種非常理想的狀況，可以讓你借助另外一名領(lǐng)導(dǎo)者的力量來實行自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。如果是由你自己親自培訓(xùn)他的話，這種方式就更為有效了，這也是一種非常理想的狀況，可以讓你借助另外一名領(lǐng)導(dǎo)者的力量來實行自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。如果是由你自己親自培訓(xùn)他的話，這種方式就更為有效了，因為這樣一來他就有了和你同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。而在上面的例子當(dāng)中，我手下的這名項目經(jīng)理把注意力放在了工作的管理上，而沒有放在對小組成員的領(lǐng)導(dǎo)上。

　　應(yīng)用規(guī)則來建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的機(jī)遇。技術(shù)人員通常是用自己的智慧來樹立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，通過解答各種技術(shù)問題來證明自己的能力。在上面的這個例子當(dāng)中，我故意沒有參加到交流當(dāng)中，為的就是讓那名高級建筑師證明自己的能力。

　　至少要偶爾與小組成員見面的能力。人格魅力在人際交往的過程當(dāng)中是非常有力的工具，但是要想充分的發(fā)揮其效力，還是需要通過人與人之間實際的接觸。在上面的這個例子當(dāng)中，我就沒有做到這一點，從來沒有同小組成員進(jìn)行過接觸。

　　證明自己對事件的興趣和影響能力的機(jī)遇。要保證自己直接參與到重大項目事件的準(zhǔn)備當(dāng)中。在上面的例子中，我實際上還是以顧問的身份參與到了主要項目事件的準(zhǔn)備當(dāng)中的。

　　上面所談到的這五點顯然都是出自我自己所喜好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式。其它的領(lǐng)導(dǎo)者可能會有他們各自不同甚至有些激進(jìn)的其它方式。正所謂仁者見仁智者見智。

　　在跌倒的地方重新站起來

　　在弄清了造成問題的原因之后，我和項目經(jīng)理一起制定了一項行動計劃。我們給那位高級工程師另外指定了新的工作任務(wù)。我們在公司總部召開了為期一周的小組會議。同時，我還讓高級建筑師了解到，在以后的工作當(dāng)中，我會更多的參與他的技術(shù)決策。這些措施的采取加強(qiáng)了我在項目小組當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也讓我能夠更好的了解和掌握整個小組的工作狀況。這樣一來，我給項目經(jīng)理提出的建議就更有針對性并且更為有力了，也得到了更為積極的反饋。