工程項目成本治理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等治理活動，以達到強化經(jīng)營治理，完善成本治理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本治理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

　　當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本治理方面，存在著制度不完善，治理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本治理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。

　　1、工程項目成本治理中存在的主要問題

　　1.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本治理體制

　　任何治理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的治理體制才能取得成效，成本治理也不例外。成本治理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本治理及專案效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門治理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的治理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本治理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本治理的責(zé)任歸於成本治理主管，沒有形成完善的成本治理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，爲(wèi)專案部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，假如不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利於專案部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利於工程項目的成本治理與控制。

　　1.2忽視工程項目"質(zhì)量成本"的治理和控制

　　"質(zhì)量成本"是指爲(wèi)保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分爲(wèi)內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分熟悉質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣於強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

　　1.3忽視工程項目"工期成本"的治理和控制

　　"工期成本"是指爲(wèi)實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目治理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，非凡是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

　　1.4專案治理人員經(jīng)濟觀念不強

　　目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生産和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清楚，分工明確，但專案的成本治理是靠大家來治理、去控制的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。假如搞技術(shù)的爲(wèi)了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；假如搞材料的只從産品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

　　2、工程項目成本治理中存在問題的對策分析

　　2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本治理體制

　　責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本治理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進行建立。

　　施工專案經(jīng)理部是以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本治理的主體是施工專案經(jīng)理部，施工專案經(jīng)理部成本治理的主體是專案全體治理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，專案經(jīng)理是專案成本治理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的成本治理體系。對成本治理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)後，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使專案成本治理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使專案的成本治理工作形成一個完整的成本治理體系，便於形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本治理體制，便於調(diào)動職工的積極性和主動性，便於大家共同爲(wèi)專案的成本治理獻計獻策。