做項目最講究協(xié)調(diào)配合了，而協(xié)調(diào)配合又往往是最困難的。內(nèi)部協(xié)調(diào)要求每個團隊人員必須具備主動溝通的能力，通常這種能力會直接給項目帶來利益，作為項目經(jīng)理而言，應(yīng)該創(chuàng)造和培養(yǎng)這樣的環(huán)境，或培養(yǎng)每個團隊成員養(yǎng)成這樣的習慣。不愿意主動溝通的人員通常可能會有以下幾種：

　　1、項目經(jīng)理未采取合適的溝通管理，導致溝通不暢。

　　2、性格內(nèi)向，導致不愿進行溝通。

　　3、自尊心較強，不愿意一遇到問題就進行溝通。

　　4、渴望具備更廣闊的發(fā)展空間，遇到問題喜歡自行解決。

　　5、無問責制，工作缺少主動性。

　　現(xiàn)在的工作安排，通常都是按照最初的系統(tǒng)框架設(shè)計或其他進行任務(wù)拆分，然后分給每個人員開始進行，在某個階段，任務(wù)通常是并行，整體任務(wù)為串行，但如果遇上進度緊，任務(wù)重的時候，也有可能會進行并行任務(wù)的安排。項目經(jīng)理很難做到對每個任務(wù)的詳細考慮，這樣勢必會造成任務(wù)在執(zhí)行的時候發(fā)生問題，這時非常需要任務(wù)承擔人的主動溝通，不要隱藏問題或自行處理，或自行處理后，也要及時溝通。我曾經(jīng)遇到過很多這樣的程序員，基本上遇到問題都是自行解決，然后完成任務(wù)。當任務(wù)完成后，需要集成或集成后進行聯(lián)調(diào)的時候，前階段的問題將有可能產(chǎn)生你想象不到的影響，此時再協(xié)調(diào)，難度將會很大，因為此時的修正基本上都屬于返工性質(zhì)，無論公司還是具體人員，都會產(chǎn)生抵觸。如果直接問責，也將會造成內(nèi)部矛盾。所以，盡量事前解決，不要事后解決。而且，此時還要考慮到一個問題，在集成階段，都屬于項目后期，團隊的積極性和耐性都比項目初期低，極易產(chǎn)生煩躁情緒。

　　針對以上幾種可能，和以往的工作經(jīng)驗，提出幾點建議：

　　1、建立良好的溝通模式，采用方便有效的共同工具。在溝通模式中，至少需要一條可以獨立進行溝通的渠道，不同的人員會喜好不同的溝通方式，但至少應(yīng)該給每個人都提供一種獨立和項目經(jīng)理面對面溝通的機會；溝通管理工具應(yīng)隨團隊所好，但至少應(yīng)該有一個正式的溝通工具，我個人建議是MS Projectserver，通過每日團隊成員對任務(wù)進度和備注的說明，進行問題的溝通與發(fā)現(xiàn)。溝通管理工具選擇得當，可能會事半功倍。

　　2、其次，項目經(jīng)理應(yīng)該在溝通方面起到表率作用，項目經(jīng)理一定要有積極的溝通欲望，從而才有可能帶動團隊的溝通，如果項目經(jīng)理不渴望溝通協(xié)調(diào)，遇到問題也自行解決，那這個問題就比較嚴重了。

　　3。項目經(jīng)理應(yīng)該對每位團隊成員的反饋進行及時響應(yīng)，無論項目經(jīng)理事情再多，再忙，這種響應(yīng)是不可缺少的，否則會嚴重影響大家的積極性，所以，再次強調(diào)使用溝通工具及其重要性了。就好像你和別人說話，別人不理你，會傷自尊的，呵呵。

　　4、建立相互制約的管理制度，尤其是關(guān)于最終集成部分的內(nèi)容，必須由兩人以上進行任務(wù)的確認執(zhí)行，通過不同的方式進行制約，譬如：建立完善的接口規(guī)范。如果一個人的不合理變動可以很快的直接影響到另一個人的工作，那這個問題可能就會很好解決了。

　　5、成果審核或走查，我做過的項目，無論大或小，真正能實施此項制度的真的可以幾乎沒有，但我卻給其他項目做過這樣的工作，通常是外包的監(jiān)理項目，但實際作用也并不是很大，所以，不要完全指望審核或走查可以幫助項目經(jīng)理解決很多問題，提升項目質(zhì)量。這點可能會根據(jù)不同的背景項目會有所不同。