摘要：許多國有企業(yè)在市場競爭中常會遇到管理水平不足帶來的困擾，但是提高管理水平又面臨種種困難，難以迅速取得實效。文章以國有電力公司M公司內(nèi)部績效管理體系建設(shè)的成功實踐為例，說明盡管面臨的問題復(fù)雜且頭緒繁多，但若能充分考慮企業(yè)實際情況，國有企業(yè)仍可以有效發(fā)揮績效管理工作的作用，切實逐步提升管理水平。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；電力行業(yè)；績效管理

　　隨著市場競爭的愈演愈烈，當(dāng)前許多國有企業(yè)都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內(nèi)部管理來看，經(jīng)常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響，導(dǎo)致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高，使公司在市場競爭中長期處于不利地位。

　　阿基米德說：“給我一個支點，我可以撬起整個地球。”在面臨上述困境時，國有企業(yè)的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點”，借以推動內(nèi)部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決？根據(jù)在某大型國有電力企業(yè)（以下簡稱M公司）推行績效管理體系建設(shè)的實踐，嘗試著對此給出初步結(jié)論。

　　一、M公司管理現(xiàn)狀及存在問題

　　M公司是位于內(nèi)地某城市的大型國有企業(yè)，有將近2000名在崗員工。作為電力生產(chǎn)企業(yè)，M公司核心業(yè)務(wù)可分為兩大方面：一是確保電力生產(chǎn)的安全，實現(xiàn)電力生產(chǎn)任務(wù)；二是電力銷售。兩年前，M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進(jìn)行一定修改和完善外，人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

　　M公司目前實行的是崗位績效工資制，采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式，其中月績效工資與員工考核結(jié)果掛鉤，年績效工資與內(nèi)設(shè)單位的考核結(jié)果掛鉤；每年年底，M公司根據(jù)內(nèi)設(shè)單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關(guān)人員的年績效工資標(biāo)準(zhǔn)。所謂“逐級切塊”，就是以各內(nèi)設(shè)單位全體人員崗位系數(shù)之和所在單位年度考核系數(shù)成績?yōu)橛嬎銟?biāo)準(zhǔn)，按比例劃分各內(nèi)設(shè)單位的工資總額，然后授權(quán)由各單位制訂相應(yīng)的分配細(xì)則自行結(jié)合員工考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，各單位可根據(jù)需要進(jìn)行進(jìn)一步向下授權(quán)。

　　為與薪酬管理模式相一致，M公司的考核工作往往由公司逐層授權(quán)各級部門、單位自行制訂考核辦法，自行組織內(nèi)部考核工作。事實上，目前M公司內(nèi)各級部門均制訂了相應(yīng)的考核細(xì)則，但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執(zhí)行力度又有較大不同，因此雖然擁有龐大、復(fù)雜的制度體系，M公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。

　　根據(jù)M公司內(nèi)部最近一次匿名調(diào)查結(jié)果來看，M公司員工普遍反映強烈的問題仍主要包括內(nèi)部分配不公平、收入與工作業(yè)績聯(lián)系不緊密、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)難度大等。

　　針對上述問題，經(jīng)過內(nèi)部反復(fù)研討，公司認(rèn)為推行績效管理體系是當(dāng)前解決M公司管理問題的必要措施，應(yīng)以此作為突破口，逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設(shè)的原因主要有三點：通過推行績效管理體系建設(shè)，可通過任務(wù)分解、責(zé)任傳遞，實現(xiàn)員工工作績效與月績效工資合理掛鉤，也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問題；由于長期過于忽視績效管理體系建設(shè)，現(xiàn)行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發(fā)揮，推進(jìn)績效管理體系建設(shè)有利于改變這一局面；如果績效面談得到落實的話，還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。

　　在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，M公司最終成立了專門的績效管理體系建設(shè)項目組，推行績效管理體系建設(shè)。同時，考慮到電力行業(yè)的特殊性，電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災(zāi)難性后果，M公司領(lǐng)導(dǎo)層對項目組明確要求，方案制訂時應(yīng)充分考慮對電力生產(chǎn)的負(fù)面影響，確保能夠穩(wěn)妥、順利地實施。

　　二、M公司績效管理體系的診斷

　　為準(zhǔn)確把握現(xiàn)有績效管理存在的問題，項目小組設(shè)計了M公司“績效管理專項調(diào)查問卷”。在整理分析調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上，項目小組向M公司領(lǐng)導(dǎo)提交了專項報告，得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進(jìn)行診斷和剖析，具體內(nèi)容包括三部分：

　　（一）對現(xiàn)有績效考核工作的整體評價

　　1、未起到績效管理工作應(yīng)有的作用。主要表現(xiàn)在兩方面：一是在促進(jìn)公平分配方面，基層員工（尤其是比較優(yōu)秀的基層員工）不公平感較強；二是在促進(jìn)改善工作方面，員工們（尤其是管理人員）普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用，但作用仍比較有限。

　　2、實際可操作性較差，參與者滿意度較低。主要表現(xiàn)在兩方面：一是各級部門負(fù)責(zé)人都感覺到對下屬的評估難以操作，因此傾向于搞大體平衡；二是多數(shù)管理人員作為被考核者，認(rèn)為考核結(jié)果不足以表明自己的真實業(yè)績，目前的考核工作意義不大。

　　3、對其他工作的開展未產(chǎn)生應(yīng)有的支持作用。主要表現(xiàn)在三方面：一是對人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、工資調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作難以提供相應(yīng)參考信息，支持力度較弱；二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小，工作聯(lián)系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關(guān)系，具體表現(xiàn)為協(xié)作困難、相互推諉，員工工作主動性受影響；三是績效溝通流于形式，上下級之間、跨部門（或單位）員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙，內(nèi)部溝通不足、渠道不暢。

　�。ǘ�）對績效考核具體操作手法的評價

　　績效考核工作的具體操作手法也是本次調(diào)查的重點。調(diào)查小組經(jīng)過對調(diào)查問卷的分析匯總，總結(jié)出了現(xiàn)行績效考核工作在操作層面存在的七種問題：一是日�？己诵瓮�虛設(shè)，年終考核形式主義嚴(yán)重，實際應(yīng)用力度較小；二是考核指標(biāo)制訂不科學(xué)、不合理，德能勤績等柔性指標(biāo)多，對工作的量化考核指標(biāo)少，考核表不實用，難以操作；三是沒有建立指標(biāo)庫，對考核指標(biāo)缺乏科學(xué)管理；四是考核工作缺少糾錯機(jī)制，不能及時總結(jié)經(jīng)驗、改進(jìn)工作；五是考核結(jié)果不夠公平，結(jié)果難以作為工作依據(jù)；六是考核關(guān)系過于繁雜，很多考核者不了解被考核者的情況，考核工作往往因此流于形式；七是考核結(jié)果差距很小，不足以反映員工間的工作差距。

　�。ㄈ�）原因分析

　　針對上述在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，項目小組經(jīng)過內(nèi)部深入探討，最終認(rèn)為：造成目前績效管理體系工作開展不利的原因，除了操作方法不當(dāng)外，還要看到公司層面的一些問題：如對先進(jìn)的績效管理理念學(xué)習(xí)不夠、績效管理體系建設(shè)缺乏整體規(guī)劃、基礎(chǔ)工作不到位、層層“承包”模式不利于總結(jié)推行成功經(jīng)驗等。

　　因此，項目小組認(rèn)為，要妥善解決M公司績效管理體系建設(shè)滯后的問題，既不能簡單采用“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的方式，將工作重點放在改進(jìn)具體操作措施上，也不能因為公司對績效管理工作學(xué)習(xí)不夠、整體規(guī)劃不清、重要性認(rèn)識不足等問題，僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的，應(yīng)以有效的改進(jìn)措施，使各級員工切實感受到績效管理工作的成效，感受到這項工作對工作的促進(jìn)作用，從而發(fā)自內(nèi)心地愿意參與到這項工作中來，方可真正地解決問題。

　　三、M公司績效管理體系的設(shè)計與實施要點

　　經(jīng)過反復(fù)研討，項目小組針對M公司的實際情況和既有的管理習(xí)慣，提出了績效管理體系的設(shè)計與實施方案。

　�。ㄒ唬┬抻哅公司的績效管理制度，在整個公司內(nèi)保持績效管理工作的整體性、一致性

　　項目小組牽頭制訂的績效管理制度中，除授權(quán)基層班組可根據(jù)公司考核辦法制訂相應(yīng)細(xì)則外，其余各級部門的績效考核工作均采用內(nèi)部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理方式和操作手法，所有員工的考核結(jié)果均按同樣的方式與績效工資進(jìn)行掛鉤，確保新績效管理體系在貫徹執(zhí)行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進(jìn)行單獨授權(quán)則主要基于兩方面考慮：首先，電力生產(chǎn)的特點使得部分員工實行倒班制，各班組的倒班制又不止一種；其次，部分班組主要負(fù)責(zé)設(shè)備檢修工作，受冬季設(shè)備檢修的影響，員工工作內(nèi)容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮，項目小組認(rèn)為，強制要求統(tǒng)一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應(yīng)，從而影響績效管理體系整體建設(shè)進(jìn)程。

　�。ǘ�）考核工作更加突出管理者的管理責(zé)任

　　為進(jìn)一步突出管理者的管理責(zé)任，考核工作在以往基礎(chǔ)上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門（單位）負(fù)責(zé)人與所在部門（單位）工作業(yè)績分別考核的模式。績效考核時，部門（單位）績效差即代表部門（單位）負(fù)責(zé)人的績效差，使部門（單位）負(fù)責(zé)人個人表現(xiàn)讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關(guān)系，加大直接管理者對被考核人的考核權(quán)重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的，由其自行決定，但擁有最終決定權(quán)。

　�。ㄈ�）注重實效，積極改進(jìn)績效考核操作方法

　　根據(jù)前期調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進(jìn)，主要內(nèi)容包括：

　　1、確定了以工作績效為考核的主要內(nèi)容，大幅減少考核員工態(tài)度、表現(xiàn)等不宜量化的指標(biāo)。

　　2、針對不同崗位、不同工作性質(zhì)設(shè)定不同的考核周期。

　　3、重新設(shè)計了考核表，實行一崗一表，便于理解。

　　4、考核表中除規(guī)定應(yīng)填寫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)外，還允許填寫部分防范類指標(biāo)，這類指標(biāo)只能得零分或負(fù)分。

　　5、明確規(guī)定考核結(jié)果的用途。

　　6、簡化員工考核申訴的程序，同時加強了公司對績效考核的監(jiān)督和檢查力度。

　　（四）多管齊下，逐步實施，推行漸進(jìn)式變革

　　為避免引起誤會、降低阻力，項目小組在推進(jìn)績效管理體系建設(shè)時采用了漸進(jìn)式的思路，主要實施措施有如下幾點：

　　1、進(jìn)行充分地宣傳討論，先鼓勵員工在內(nèi)部論壇上發(fā)表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強輿論上地引導(dǎo)，并組織相關(guān)人員深入各單位去交流和收集反饋意見。

　　2、為減少對電力生產(chǎn)的影響，新績效管理模式實施暫以本部及各單位職能部門為重點，各生產(chǎn)單位涉及生產(chǎn)的部門在執(zhí)行新制度時設(shè)有為期六個月的過渡期。在過渡期內(nèi)，各單位執(zhí)行新績效管理制度時，應(yīng)按新制度落實考核工作，但考核結(jié)果暫不與月度績效工資掛鉤，也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后，各單位將正式進(jìn)入新績效管理制度的實施階段。

　　在公司領(lǐng)導(dǎo)支持下，M公司的上述績效管理方案得到了順利實施，獲得了明顯成效，績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現(xiàn)。

　　四、M公司推進(jìn)變革的經(jīng)驗

　　M公司在本次改革中雖然非常強調(diào)自身管理模式、管理觀念乃至行業(yè)的特點，但本次M公司的實踐經(jīng)驗仍具有相當(dāng)廣泛的借鑒意義：

　　第一，作為一份非常個性化的方案，與知名跨國公司或者理念先進(jìn)的咨詢企業(yè)所提供的范本相比，這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念，也未從戰(zhàn)略高度強調(diào)績效管理工作的重要性，然而卻是一份公司內(nèi)部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進(jìn)作用的方案。企業(yè)管理工作不能貪新求快，不同的企業(yè)在管理上面臨不同階段的問題，只有根據(jù)企業(yè)真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，才能為公司提供貼近實際、切實可行的操作方案。

　　第二，企業(yè)內(nèi)部改革因觸及相關(guān)人員利益、引起相關(guān)各方反對而導(dǎo)致改革失敗的例子屢見不鮮，本次M公司以內(nèi)部人員為主推進(jìn)改革卻獲得了成功。作為內(nèi)部人員，方案設(shè)計者為避免成為內(nèi)部斗爭的犧牲品，必要時放棄方案部分的先進(jìn)性和科學(xué)性，這種“自保”行為也同樣具有積極意義。或許有人會認(rèn)為，方案設(shè)計者的“自保”行為減小了企業(yè)改革的力度，因此只有不顧個人榮辱全力推進(jìn)改革方是唯一“正確”的行為，但是從長遠(yuǎn)來看，只有方案設(shè)計者本人能夠持續(xù)得到廣泛的正面評價時，更深層次的改革措施才有希望在未來被進(jìn)一步推進(jìn)。

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