摘要：文章首先分析了我國建筑業(yè)的現(xiàn)狀，然后從施工管理組織結(jié)構(gòu)的角度進(jìn)行分析，并結(jié)合目前我國建立創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略要求，將項(xiàng)目導(dǎo)向型組織結(jié)合到施工管理組織中去，從而對建立以企業(yè)科層制為主導(dǎo)、項(xiàng)目層次相對臨時、兩層分離的二元組織結(jié)構(gòu)的設(shè)想進(jìn)行了探索。

　　關(guān)鍵詞：施工管理；項(xiàng)目導(dǎo)向型組織；兩層分離；二元組織

　　一、施工管理現(xiàn)狀

　　我國建筑業(yè)是勞動力密集型的行業(yè)�？傮w來看，建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)體制發(fā)展障礙仍存在，未能建立適合市場適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現(xiàn)狀。

　　（一）建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，建筑業(yè)改革滯后

　　我國建筑業(yè)雖已形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級格局，但結(jié)構(gòu)不盡合理。以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系尚未形成。目前，我國建筑業(yè)企業(yè)已達(dá)5萬余家，從業(yè)人員約2800萬人，生產(chǎn)能力明顯過剩，組織結(jié)構(gòu)不盡合理。施工總承包企業(yè)數(shù)量偏多，專業(yè)承包企業(yè)過少；勞務(wù)層素質(zhì)較低且疏于管理。這些情況是引發(fā)過度競爭、造成建筑市場混亂、效益低下的主要原因，嚴(yán)重地影響了整個行業(yè)的發(fā)展。

　　（二）企業(yè)的組織體制障礙

　　基于項(xiàng)目管理部的，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為主體的項(xiàng)目建設(shè)需要的是面向活動的、基于團(tuán)隊合作的項(xiàng)目管理模式，而我國多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，這種面向日常運(yùn)營的基于分工的職能管理模式，不利于建設(shè)項(xiàng)目的開展。因而導(dǎo)致了企業(yè)與項(xiàng)目關(guān)系不清晰，項(xiàng)目管理運(yùn)作模式混亂，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項(xiàng)目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力等一系列問題。

　　（三）管理水平低下

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化是建筑企業(yè)管理水平低下的一個重要原因。盡管已經(jīng)過多年的改革探索，但目前許多企業(yè)依然沿襲著計劃經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事的現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重。另外，我國大多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營模式，重項(xiàng)目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企業(yè)制度的不健全以及工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣等，也在客觀上增大了企業(yè)管理上的難度。

　　（四）資源配置薄弱

　　建筑施工企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)還相當(dāng)薄弱。有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法；有的國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，帶走了他們的成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，也帶走了業(yè)主和市場。

　　二、施工管理組織形式的理論與實(shí)踐

　　管理的有效運(yùn)行要依靠合理的管理組織形式來支撐，組織形式又稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系。施工項(xiàng)目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。

　　（一）施工項(xiàng)目的組織形式

　　我國施工企業(yè)項(xiàng)目常用的組織結(jié)構(gòu)形式有直線式、職能式和矩陣式組織等結(jié)構(gòu)形式。

　　1、直線式組織具有決策快，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚等優(yōu)點(diǎn)。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項(xiàng)目經(jīng)理的能力。項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

　　2、職能式項(xiàng)目組織是按職能原則建立的項(xiàng)目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目組織，項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職。

　　3、矩陣式組織是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合，項(xiàng)目部門同職能部門數(shù)量相同，多個項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。它把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時性的、一次性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同工作。

　　（二）施工項(xiàng)目的組織形式實(shí)踐與理論研究的矛盾

　　主流項(xiàng)目管理理論認(rèn)為，動態(tài)管理是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本特征之一；從現(xiàn)代管理理論的研究出發(fā)，處在施工組織中的項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該是臨時的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項(xiàng)目經(jīng)理部是針對特定的項(xiàng)目建立的，該特定項(xiàng)目的施工任務(wù)完成后就解體。項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目成員回歸原來的職位。但是，在施工實(shí)踐中，長期以來我國的施工企業(yè)的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，而且相當(dāng)多數(shù)的、經(jīng)營管理比較成功的企業(yè)，幾乎都是實(shí)行相對固定的項(xiàng)目經(jīng)理部模式。而照搬國外的一些管理理論并沒有帶來預(yù)期的效果，沒有與我國的國情相適應(yīng)。

　　“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，因此，本文從現(xiàn)有施工企業(yè)成功的管理組織形式來探索適合目前我國國情的施工組織管理形式。而從我國“創(chuàng)建創(chuàng)新型項(xiàng)目導(dǎo)向型國家”的戰(zhàn)略構(gòu)想來看，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的建立有助于推進(jìn)社會發(fā)展、國家進(jìn)步，而這種面向項(xiàng)目的組織的項(xiàng)目管理模式是否也同樣適用于建筑行業(yè)的發(fā)展，本文將做探討。

　　三、項(xiàng)目導(dǎo)向型組織

　　（一）項(xiàng)目導(dǎo)向型組織

　　從目前國內(nèi)對項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的研究來看，戚安邦教授及其團(tuán)隊在這方面研究的比較深入，他們認(rèn)為項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的模型和特性項(xiàng)目導(dǎo)向型社會的基礎(chǔ)與核心單元就是項(xiàng)目導(dǎo)向型組織，它既包括項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)與事業(yè)組織，也包括項(xiàng)目導(dǎo)向型政府和社團(tuán)組織，并根據(jù)研究給出了這種組織的一般模型（見圖1）。透過這個模型可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織要有廣義的項(xiàng)目管理能力，能從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，具備項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理的能力，必須設(shè)計和建成一種既有為運(yùn)營而設(shè)的永久性部門，又有為臨時性任務(wù)而設(shè)的項(xiàng)目團(tuán)隊的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建來探討其結(jié)構(gòu)。

　　（二）項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建

　　項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建要有一個過渡期，基于我國的國情和國外對項(xiàng)目導(dǎo)向型組織構(gòu)建的情況，對項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的建立提出了如下的設(shè)想。

　　1、企業(yè)科層制的日常職能管理仍是主導(dǎo)。在現(xiàn)階段，企業(yè)的日常行政管理工作仍是其工作的重點(diǎn)，科層制的職能式管理仍舊發(fā)揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業(yè)的穩(wěn)定，在長期的管理過程中形成了企業(yè)管理習(xí)慣，目前以及以后的很長時間內(nèi)仍會發(fā)揮著重要的作用。

　　2、項(xiàng)目臨時性組織逐漸成長。項(xiàng)目一次性、臨時性和不確定性的特點(diǎn)決定了需要臨時性的項(xiàng)目團(tuán)隊來開展項(xiàng)目，以企業(yè)為主導(dǎo)，合理地進(jìn)行資源的整合和配置。同時，項(xiàng)目臨時組織還要承擔(dān)各種一次性、獨(dú)特性的任務(wù)，并為人們提供各種他們需要的獨(dú)特性服務(wù)（如各種突發(fā)事件應(yīng)對項(xiàng)目和各種基層提出的特性服務(wù)項(xiàng)目等）。這樣，永久性組織和臨時性組織就構(gòu)成了一個二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業(yè)的組織層面上建立，也要在政府的服務(wù)職能中有所體現(xiàn)并逐步建立，并要求全社會要提升其項(xiàng)目管理水平和能力。

　　3、弱矩陣的二元組織結(jié)構(gòu)。基于以上的分析，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建需要有永久性和臨時性并存的組織結(jié)構(gòu)。從兩個組織的作用以及我國目前的國情和企業(yè)的現(xiàn)狀來看，建議以弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)來發(fā)展項(xiàng)目導(dǎo)向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來的日常運(yùn)作的職能式科層制的機(jī)構(gòu)設(shè)置，而橫向上采用了臨時性組織，來進(jìn)行科技活動的開發(fā)和運(yùn)作。這既保留了原來職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項(xiàng)目綜合管理，強(qiáng)調(diào)信息雙向流動和雙向反饋機(jī)制。

　　四、項(xiàng)目導(dǎo)向型組織在施工管理組織中的應(yīng)用建議

　　通過長期以來我國施工企業(yè)的管理組織實(shí)踐，在宏觀上形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級格局，微觀上多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，雖然建筑業(yè)的生產(chǎn)方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運(yùn)營的基于分工的職能管理模式，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中人員臃腫、生產(chǎn)效率低，雖經(jīng)過長時間以來的改革，有所好轉(zhuǎn)，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠(yuǎn)。同時，我國的主流的項(xiàng)目管理理論認(rèn)為動態(tài)管理是主導(dǎo)，施工組織管理中的項(xiàng)目經(jīng)理部是臨時的，隨著項(xiàng)目的成立而建立，因項(xiàng)目的結(jié)束而解體。但在實(shí)踐中，項(xiàng)目經(jīng)理部卻是相對較為固定的。本文提出了項(xiàng)目導(dǎo)向型組織在施工組織管理中應(yīng)用的建議，主要表現(xiàn)在以下方面。

　　（一）保持建筑企業(yè)科層制的穩(wěn)定性

　　建筑企業(yè)的日常管理機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業(yè)目標(biāo)開展正常的企業(yè)活動，以科層制的管理為主導(dǎo)，行使企業(yè)的行政管理職能，以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和保障。

　　（二）項(xiàng)目層次建立的相對臨時性

　　建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部的建立具有相對臨時性，企業(yè)的智力密集型中的項(xiàng)目管理人力資源，包括項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)人員、采購人員等項(xiàng)目經(jīng)理部中的管理人員是相對固定的，均來自于企業(yè)，而其他人員，尤其是勞動密集的勞務(wù)人員則是臨時招聘的，實(shí)現(xiàn)了勞動力資源的兩層分離。

　　（三）優(yōu)化兩層分離模式

　　建筑企業(yè)的勞動力資源配置實(shí)現(xiàn)了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個項(xiàng)目上流動的勞務(wù)層分離），從而實(shí)現(xiàn)人力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。項(xiàng)目經(jīng)理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關(guān)部門的長期雇員，次要崗位都是臨時向社會招聘。勞務(wù)層從工頭到技術(shù)工人直至民工全部向社會臨時招聘，并隨著工程的進(jìn)展隨時招聘和解聘，從而形成了相對固定的項(xiàng)目管理層和永遠(yuǎn)是動態(tài)地在各項(xiàng)目、各公司間自由流動的勞務(wù)層這樣一個優(yōu)化的兩層分離運(yùn)作模式。

　　五、結(jié)束語

　　將項(xiàng)目導(dǎo)向型組織應(yīng)用在施工管理組織中，由建筑企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)部門進(jìn)行日常管理，應(yīng)建立以項(xiàng)目導(dǎo)向型的相對臨時的項(xiàng)目經(jīng)理部，實(shí)現(xiàn)兩層分離，區(qū)分企業(yè)和項(xiàng)目的責(zé)任界限，提高了企業(yè)和項(xiàng)目的管理水平，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系。這在我國建筑企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中已經(jīng)初見端倪，在以后的應(yīng)用探索中也會不斷的完善和發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1、趙如龍。建筑業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式和生產(chǎn)方式才能獲得可持續(xù)發(fā)展[J]。浙江建筑，2004（6）

　　2、傅淼成。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理問題探討法[J]。建筑技術(shù)，2005（3）

　　3、吳鶴文。關(guān)于施工項(xiàng)目管理組織形式的再探討——試論施工項(xiàng)目經(jīng)理部相對固定的合理性。武漢建設(shè)建筑業(yè)協(xié)會，2007-05-16

　　4、戚安邦。論面向創(chuàng)新的項(xiàng)目導(dǎo)向型社會和組織的建設(shè)方法[J]。中國科技論壇，2008（5）

　　5、徐強(qiáng)。施工企業(yè)項(xiàng)目管理研究[D]。北京交通大學(xué)，2007