在計劃經(jīng)濟時期，國有和集體建筑企業(yè)基本是在國家行政調(diào)派下實施工程施工承包任務(wù)，企業(yè)依靠自有合同制員工，組建各工種專業(yè)施工班組，進行項目施工和管理。進入80年代，隨著市場化的逐步推進，施工總承包、工程總承包、融投資帶動總承包等各種工程建造承包模式在建筑行業(yè)不斷發(fā)展，逐步豐富了建筑企業(yè)工程承包模式；同時，各種包工頭、勞務(wù)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，極大地促進了如勞務(wù)分包、擴大勞務(wù)分包、專業(yè)分包的發(fā)展。在新的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境下，建筑企業(yè)對項目的經(jīng)營模式也相應(yīng)發(fā)生了變化�，F(xiàn)以建筑企業(yè)內(nèi)部項目全額承包模式下的風險承包管理為出發(fā)，以一斑窺全貌，發(fā)掘建筑企業(yè)項目經(jīng)營風險及企業(yè)應(yīng)對之道。

　　當前建筑企業(yè)常見風險分析

　　“現(xiàn)在的項目不好做啊，業(yè)主普遍工期要求緊、壓價、要求墊資，已經(jīng)造成承接工程的合約質(zhì)量越來越差；而且勞務(wù)價格持續(xù)上漲，建筑主材價格大幅度波動，再加上大的經(jīng)濟環(huán)境變化莫測，項目風險比以前多多了，也變得更復(fù)雜更難控制了”。這是筆者在調(diào)查時，總包公司的經(jīng)營負責人的感慨。

　　的確，工程項目管理本來就蘊藏很多風險，如施工技術(shù)風險、不可抗自然災(zāi)害風險等。但最為復(fù)雜、最易變化、對企業(yè)來說也最為關(guān)鍵的還是經(jīng)濟風險。以總包公司的一個項目為例，該項目中標造價接近一億元，工程本身規(guī)模不是很大，但對企業(yè)后期經(jīng)營開拓很有影響，故總包公司力爭中標了該項目。但由于投標競爭激烈，產(chǎn)生惡性相互壓價，以至于工程中標價比投標價低了1960萬元，且工期非常緊張，如果工期延誤，每延誤一天罰13萬元。根據(jù)內(nèi)部測算，工程存在虧損六百余萬元的巨大的經(jīng)濟風險。并且根據(jù)了解，目前行業(yè)內(nèi)企業(yè)為了生存和發(fā)展，過度競爭，被迫接受業(yè)主的一些苛刻條件，類似的合約非常多。“沒辦法，你不做有人會做”，總包公司營銷人員無奈地說。

　　建筑企業(yè)如何在風險中捕捉機遇

　　“我們從來沒有懼怕過項目的風險，因為我們把風險當成機遇，把風險轉(zhuǎn)化成機遇，我們每時每刻都在做充分的準備，迄今為止我們還沒發(fā)生過一起虧損項目呢”，這是筆者在訪問時，總包公司經(jīng)營負責人自豪而自信的話語。細細想來，這話還真有道理，市場經(jīng)濟條件下，項目經(jīng)營風險不可避免，關(guān)鍵是看企業(yè)如何看待和應(yīng)對風險帶來的挑戰(zhàn)。能把風險成功規(guī)避，并進一步把風險轉(zhuǎn)化成機遇的企業(yè)，就是一個成功的企業(yè)，一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，相反就有可能在殘酷的市場競爭中被淘汰出局。讓我們還是以上面提到的項目為例，看看該企業(yè)如何做好項目風險管理的吧。

　　“作為建筑企業(yè)，項目是利潤的源泉，項目管理是企業(yè)管理的基本出發(fā)點和落腳點”，這是該公司上下形成的共識。以項目風險控制為中心，圍繞項目做文章，公司先后出臺了《項目全額承包管理辦法》、《項目風險承包管理辦法》、《項目商務(wù)策劃管理辦法》、《項目節(jié)點兌現(xiàn)和完工兌現(xiàn)管理辦法》、《簽證索賠管理辦法》以及項目質(zhì)量、安全、工期策劃及控制管理辦法等一系列規(guī)章制度，為項目風險控制提供基本的制度依據(jù)。

　　推行項目全額承包是基礎(chǔ)。為此，公司對承接的每一項工程，就要進行科學(xué)的測算和詳細的風險分析，根據(jù)測算和分析結(jié)果，公司與項目經(jīng)理部簽定全額承包合同，約定項目利潤上繳指標和質(zhì)量、安全、工期等各項管理目標。項目經(jīng)理、書記、副經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、質(zhì)量、安全總監(jiān)以及其他骨干管理崗位，則根據(jù)項目大小不同，交納從10萬到1萬不等的風險抵押金。如沒有完成各項指標，則按責任大小扣抵風險抵押金甚至進行額外的經(jīng)濟或行政處罰；在超額完成利潤上繳，不僅按約定進行獎勵兌現(xiàn)，而且超額部分與公司按照一定比例進行利潤分成。在項目，項目經(jīng)理抵押了6萬現(xiàn)金，項目書記、副經(jīng)理3萬，一般管理骨干2-1萬不等。

　　推行項目風險化解是補充。對于經(jīng)測算和分析存在比較大的風險的項目，則公司還與項目經(jīng)理部簽定風險化解責任狀，約定項目和公司在風險化解方面各自承擔的職責。某項目測算時潛虧600多萬元，并潛藏較大的工期風險，但公司經(jīng)過科學(xué)分析，認為只要努力，有實現(xiàn)扭虧為盈的可能，于是給項目下達了上繳7%的責任目標。并通過風險化解責任狀這種形式，清晰明確公司和項目管理責任，把項目風險管理切實落實到人。

　　推行項目考核兌現(xiàn)是關(guān)鍵。公司在推行項目考核兌現(xiàn)上分關(guān)鍵節(jié)點考核兌現(xiàn)、每年年終考核預(yù)兌現(xiàn)、以及項目完工二次兌現(xiàn)三部分，全過程及時考核項目工作業(yè)績，充分調(diào)動員工工作積極性和主動性。據(jù)悉，上面提到的潛虧600多萬的項目在公司和項目的共同努力下，措施得當，激勵有方，成功化解各類風險，經(jīng)濟效益尤其突出，在完成公司下達的上繳7%的責任目標外，還實現(xiàn)7-8%的盈利。項目全體員工也獲得了豐厚的匯報。

　　“感覺在項目實行全額承包和風險化解，還是很受項目員工理解甚至歡迎的，責、權(quán)、利比較明確，大家干勁足了，風險意識和責任心更強了，聯(lián)系配合順暢多了，效率也高了，當然大家收入也更豐厚了”，這個項目的項目經(jīng)理在接受訪問時高興地這么說。

　　建筑企業(yè)如何處理發(fā)展、風險與機遇

　　“項目風險不確定、易變化，非常復(fù)雜，建筑行業(yè)內(nèi)大家普遍推行項目風險承包管理來抗御風險，但效果不一，因為它只是手段之一，關(guān)鍵還是要建立起科學(xué)嚴密的風險識別和防范體系，完善相應(yīng)體制和機制，并能切實得到落實”，在末了，總包公司領(lǐng)導(dǎo)這樣跟筆者說。

　　確實，在改革發(fā)展浪潮的不斷推動下，建筑企業(yè)已經(jīng)進入完全競爭的市場經(jīng)濟狀態(tài)，市場、競爭對手、資源合作伙伴等各個因素的變化，都會對企業(yè)的競爭形勢產(chǎn)生一定的影響。特別是我國對工程項目風險的研究在80年代才起步，項目風險研究、防范無論在理論還是實務(wù)上都還要隨著國家和行業(yè)發(fā)展的步伐不斷深入推進，建筑企業(yè)項目風險管理的路還很長，需要我們在項目管理實踐中不斷積累、互為借鑒。