摘要：文章在介紹大型項目上所采用的國際通行的MC模式及其對MC單位的要求基礎(chǔ)上，對我國大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)用MC模式時需要進(jìn)一步完善的內(nèi)容進(jìn)行了分析。

　　關(guān)鍵詞：大型建設(shè)集團(tuán)；施工總承包管理（MC）；總集成

　　眾所周知，傳統(tǒng)的承發(fā)包模式一般都是先進(jìn)行整個項目設(shè)計，待設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，“循序漸進(jìn)”性的承發(fā)包模式曾廣泛用于中小型建設(shè)項目。然而隨著項目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及項目內(nèi)容的日益復(fù)雜化，傳統(tǒng)的承發(fā)包模式逐漸顯示出其設(shè)計與施工分離的某些局限性。即：設(shè)計者往往較少考慮設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性，使項目的造價突破投資計劃；設(shè)計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設(shè)計的可施工性差；在設(shè)計時不能結(jié)合施工單位的特點和能力進(jìn)行設(shè)計，可能會引起設(shè)計修改；一般等施工圖完成以后再發(fā)包施工，項目建設(shè)周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時間要做到“設(shè)計+施工”的難度還很大，這主要是因為投資體制、承包商實力等原因。因此，要突破傳統(tǒng)承發(fā)包模式的局限性，采用MC管理模式是現(xiàn)階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內(nèi)一些大型項目實踐來看，MC模式能夠又好又快地實現(xiàn)項目目標(biāo)。

　　一、施工總承包管理模式

　　施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”，簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工總承包管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即MC單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程分包招標(biāo)的投標(biāo)。歸納起來MC模式具有以下特點：

　　第一，實現(xiàn)設(shè)計一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，使設(shè)計、招標(biāo)、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統(tǒng)的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價被化整為零，使得合同價的確定較有依據(jù)，對業(yè)主方節(jié)約投資有利，同時施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，大大縮短了整個項目的建設(shè)周期。

　　第二，MC單位需要早期介入，使設(shè)計人員在設(shè)計階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工方法等方面的建議，利于設(shè)計優(yōu)化，減少設(shè)計變更。

　　第三，實現(xiàn)了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個龐大而復(fù)雜的施工現(xiàn)場，形成以MC單位為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)和良好的現(xiàn)場秩序，減少業(yè)主協(xié)調(diào)工作量。

　　二、MC模式對施工總承包管理單位的要求

　　MC單位的工作總目標(biāo)為：通過采用邊設(shè)計、邊施工的生產(chǎn)組織方式，進(jìn)行項目實施的管理，協(xié)調(diào)設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動，以縮短建設(shè)周期，同時以盡可能好的質(zhì)量建成項目。在應(yīng)用MC模式時，MC單位一般將承擔(dān)下列工作：首先，為了縮短建設(shè)周期，MC單位應(yīng)制定周密的相進(jìn)度計劃，實現(xiàn)設(shè)計和施工的相互搭接，使各項施工招標(biāo)和施工單位的進(jìn)場、設(shè)備、材料以及預(yù)制構(gòu)件供應(yīng)的招標(biāo)、生產(chǎn)和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負(fù)責(zé)直接管理和指揮、協(xié)調(diào)各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質(zhì)量地完成。具體包括前期協(xié)調(diào)工作、設(shè)計協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場管理、工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設(shè)備材料組織供應(yīng)等方面，當(dāng)然其具體內(nèi)容可以根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行一定的調(diào)整。

　　從MC單位所承擔(dān)的職責(zé)中可以看出，MC單位一方面要有協(xié)調(diào)和控制分包商的能力，另一方面應(yīng)該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設(shè)計協(xié)調(diào)能力、合同管理能力、現(xiàn)場施工管理協(xié)調(diào)能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監(jiān)理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。

　　三、大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)用MC模式的探索

　　目前，國內(nèi)的大型建設(shè)集團(tuán)正處在一個戰(zhàn)略關(guān)鍵期，即處在一個投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整的時期，一個建筑交易模式發(fā)生重大調(diào)整，由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉(zhuǎn)變的時期。一方面，大型建設(shè)集團(tuán)在站穩(wěn)本地市場的同時積極參與海外建筑市場競爭、提升企業(yè)國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發(fā)展方式。另一方面，從建筑行業(yè)的價值鏈分析中得出，大型建設(shè)集團(tuán)要發(fā)展不可能一直在施工承包商這個鏈節(jié)上與其他的專業(yè)承包商、勞務(wù)承包商進(jìn)行惡性的價格競爭，沒有任何優(yōu)勢，遲早會被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內(nèi)大型項目上得到一定的應(yīng)用，在縮短建設(shè)周期、降低工程費(fèi)用、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面顯示其優(yōu)越性。憑借大型建設(shè)集團(tuán)在施工方面的突出優(yōu)勢，承擔(dān)MC管理任務(wù)，通過對大型項目施工的綜合管理，有利于進(jìn)一步發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)的綜合優(yōu)勢，也是提升大型集團(tuán)管理能力的有效途徑。但從應(yīng)用MC模式，適應(yīng)設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化這一趨勢出發(fā)，在企業(yè)層面，大型建設(shè)企業(yè)應(yīng)制定發(fā)展戰(zhàn)略入手，提升服務(wù)理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應(yīng)做到以下幾個方面：

　�。ㄒ唬┐_定戰(zhàn)略發(fā)展方向

　　大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國內(nèi)的工程總承包商的項目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進(jìn)入國內(nèi)市場這個有利時機(jī)，在做好做強(qiáng)大型建設(shè)項目的基礎(chǔ)上，迅速提高資本運(yùn)作能力、項目經(jīng)營能力、工程設(shè)計能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力，實行縱向一體化和相關(guān)多元化，加強(qiáng)施工總承包管理的實踐，建成國內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場導(dǎo)向，實施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時，進(jìn)軍國內(nèi)市場、躋身海外市場。

　　采用對內(nèi)、對外兩種方式：對外，堅持以誠信為本，加強(qiáng)聯(lián)合與合作，以品牌與信譽(yù)的提升搶占市場；大力強(qiáng)化科技開發(fā)功能、工程總承包功能、跨國經(jīng)營功能、資本運(yùn)作功能；對內(nèi)，堅持以人為本，苦練內(nèi)功，以管理與技術(shù)的創(chuàng)新尋求發(fā)展，努力增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力和市場的核心競爭力。鍛煉培養(yǎng)一批總承包的技術(shù)管理人才，積累施工總承包管理經(jīng)驗。這必將對增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和管理內(nèi)涵，提升企業(yè)的市場定位，打下了一定的基礎(chǔ)。

　�。ǘ�）提高總承包管理能力

　　不斷加強(qiáng)總承包管理能力，并逐步向新的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)經(jīng)營管理模式過渡。是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的重要內(nèi)容，也是大型建設(shè)企業(yè)必須追求的目標(biāo)，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。從應(yīng)用整合和發(fā)揮強(qiáng)大的施工能力的同時著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面：

　　1、提高設(shè)計協(xié)調(diào)能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求、

　加強(qiáng)設(shè)計協(xié)調(diào)能力，把出現(xiàn)和存在的問題解決在深化設(shè)計中和圖紙上，是提高專業(yè)集成和管理能級的重要環(huán)節(jié)，也是目前大型建設(shè)集團(tuán)深化施工總承包管理的薄弱環(huán)節(jié)。

　　2、形成技術(shù)創(chuàng)新體系，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐

　關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝在工程施工中的應(yīng)用，加快有針對性的技術(shù)開發(fā)，加快成果轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)方案深化和優(yōu)化能力，提高施工總承包管理中的技術(shù)管理水平。

　　3、提高合同管理水平和履約能力，是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施

　施工總承包管理實踐中，堅持以合同管理為龍頭，促進(jìn)項目的全面、有序管理，這就要求加強(qiáng)培育熟悉工程招投標(biāo)及設(shè)備采購合同管理方面的人才。

　　4、加強(qiáng)施工總承包的信息管理能力，是實現(xiàn)施工總承包管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)

　應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理手段和方法，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)軟件的開發(fā)應(yīng)用，提高電子商務(wù)能力，增強(qiáng)與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。

　�。ㄈ�）發(fā)揮總集成優(yōu)勢

　　施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào)，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎(chǔ)，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

　　而建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源，以集成管理為主線，在企業(yè)內(nèi)部形成點、面結(jié)合的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機(jī)制，才能大幅度的提高企業(yè)管理水平，才能應(yīng)對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設(shè)各個參與方（投資方、管理方和實施方）團(tuán)隊協(xié)作的觀點和包括全過程（可行性研究、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行）管理集成和全方位（投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團(tuán)層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。

　　大型建設(shè)集團(tuán)在工程實踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強(qiáng)的優(yōu)勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業(yè)主的要求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過對資源、手段等的集成管理，充分發(fā)揮集團(tuán)總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢，提高集團(tuán)對自身各種資源有效整合的能力。

　　（四）提升服務(wù)理念

　　許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團(tuán)充分發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)技術(shù)力量強(qiáng)，綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢，增強(qiáng)對大型項目實施包括前期策劃、深化設(shè)計、設(shè)備采購，風(fēng)險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應(yīng)國內(nèi)市場的靈活多樣的承發(fā)包模式，以滿足業(yè)主需要為服務(wù)理念，利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。

　　四、結(jié)論

　　從國內(nèi)外工程項目實施組織模式的發(fā)展歷程來看，隨著工程項目規(guī)模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實施組織模式亦將相應(yīng)地變化和發(fā)展。目前工程項目實施組織模式的發(fā)展的趨勢是加強(qiáng)設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢，它是一種值得借鑒的新型承發(fā)包模式。應(yīng)當(dāng)看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家，大型建設(shè)集團(tuán)在學(xué)習(xí)和吸收國外先進(jìn)的管理模式過程中，應(yīng)勇于面對可能產(chǎn)生的種種困難，努力探索，勇于創(chuàng)新，不斷縮短與西方發(fā)達(dá)國家之間的差距，促進(jìn)我國工程建設(shè)管理國際化、提高基本建設(shè)投資效益。