工程項目作為企業(yè)施工生產的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口，造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更成為企業(yè)經濟效益的源泉所在。為在確保安全、優(yōu)質、按期向顧客提供產品的同時實現(xiàn)效益目標，施工企業(yè)一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經理部及其所屬施工隊的三級管理機構上場。項目部是企業(yè)按照項目法施工管理要求而設立的臨時性組織機構，是企業(yè)的一線指揮機構，集團指揮部通常負責宏觀和全方位的管理和協(xié)調，子公司項目部和施工隊則具體擔負施工生產。

　　工程項目管理模式決定工程項目的效益。項目法實施以來的實踐證明，三級管理模式在施工管理、質量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，發(fā)揮了應有功效。但從企業(yè)全局特別是項目整體所獲得綜合經濟效益角度而言，模式中也存在諸如造成管理人員冗余、機械設備、資源不能有效配置等使成本加大的弱點和缺陷。本文試通過分析現(xiàn)行三級管理模式對項目財務管理目標的影響，探討借鑒A管理模式變三級管理為兩級管理的必要性。

　　一、三級項目管理模式對企業(yè)效益的影響

　　工程項目是施工企業(yè)經濟效益的源頭和管理工作的落腳點。對工程項目的管理體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象。多年以來，施工企業(yè)實行的對一個工程項目由集團公司統(tǒng)領，擔負施工的子公司各管一段，而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式，有其優(yōu)勢，也存在一些問題。

　　（一）機構設置重疊、人員編制增多，導致非生產性費用支出加大

　　一個工程項目上場后，集團要設置項目指揮部，子公司也要設立相應管理指揮機構，兩套或多套組織機構所設置的部門（特別是在子公司項目部之間）功能基本相同，定編的各崗位人員將會隨上場單位數(shù)而相應增加，不同單位之間發(fā)生的共性非生產性支出（如辦公費、招待費等）將不可避免出現(xiàn)重復和浪費，致使保證各機構正常運轉所耗費的非生產性費用占總投資的比例因機構的增多而相應加大。部分工程項目匯總后所發(fā)生的非生產性費用支出占總投資的比例超過20％，甚至達到30％以上。

　　（二）周轉材料無法周轉或周轉次數(shù)降低

　　周轉材料意在周轉，周轉次數(shù)越多，單位工程項目所分配的材料成本相應也就越少。但在實際施工生產過程中，各子公司各自為戰(zhàn)，本位主義思想嚴重，相互之間難以做到融通和綜合利用，每個單位都僅僅從自身的施工需要考慮進行周轉材料的購置和加工決策，即便僅用一次的周轉材料也需配置到位，無形中造成了人為的浪費，加大施工成本。

　　（三）多頭管理、難以集中精力開展成本核算與控制

　　學習邯鋼經驗，推行責任成本核算是施工企業(yè)行之有效的管理手段和措施。在項目具體實施過程中，各級管理者及相關部門不僅要忙于日常業(yè)務處理，又要接受多個“婆婆”的指揮，同時還要照應與地方等各方面關系的協(xié)調。工程要進度、保質量，企業(yè)要創(chuàng)商譽、謀發(fā)展，各方面關系要左右逢源、相互配合，使得企業(yè)管理層大部分人員一心多用，難以集中精力、靜下心來認真思考和落實項目成本核算開展，考慮尋求降低成本，提高項目效益之路，即便是有所實施，也可能使成本核算流于形式、停留在口頭上，沒有真正發(fā)揮應有的功效。

　　（四）子公司之間各自為戰(zhàn)，難以形成整體效應

　　從數(shù)學角度而言，整體是加法，但在經濟意義上整體優(yōu)勢所形成的效益絕非是簡單的部分相加，而是應達到“1＋1〉2”效果。每個子公司項目經理部在施工生產過程中，僅僅根據本單位管段內施工需要配置和購買所需機械、設備和周轉材料，無法相互調配使用，這勢必會造成單位之間相同類型設備的重復購置，并使得設備、器具的利用率降低，增大成本開支。

　　（五）單位之間的部門功能重復，多頭對外，難以形成統(tǒng)一基調

　　集團、子公司指揮部之間在對同一事務的處理過程中都要經過多道手續(xù)，各個單位都分別要與相應單位（如當?shù)貒�土資源、水務、電力政府機關等）進行接觸，使得本來一兩個人、一個部門能辦到的事情，需要上下多個部門、多個人來辦。同時，辦事人員在政策的理解和執(zhí)行上，也不可避免存在差距，在沒有統(tǒng)一口徑的前提下，形成單位之間落實和執(zhí)行政策標準上可能差之千里。

　　二、轉變?yōu)槎�級管理模式的設想及對企業(yè)效益的影響

　　參照“機構無重疊、崗位無空白、工作無重復”及“精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度、降低管理成本”的“A級管理模式”要求，結合矩陣式組織結構的特點，對一項工程，由集團和子公司選派精兵強將共同組成一個強有力的共同經營、風險共擔、利益共享合伙型項目經理部，變三級管理為二級管理。項目經理部全面負責施工生產、質量監(jiān)控、安全保障、關系協(xié)調及經濟核算工作。其經營管理的目標為在安全、優(yōu)質、按期完工的前提下實現(xiàn)項目經濟效益最大化。

　　項目經理部經理由集團公司競聘選派，對項目的全面管理負總責，是項目施工生產、安全、質量、效益的第一責任主體。項目副經理由集團和各參建子公司共同選派，協(xié)助經理開展工作并具體負責該公司分擔專業(yè)工程的施工組織、指揮；各業(yè)務部門人員由項目經理和集團人力資源部門在全集團公司范圍內擇定。項目獲得的最終效益可以采用以投資（包括人、財、物的各項投入折合為綜合投資）回報等多種形式進行分配。這種管理方式下，項目部通過管段內所有資源的合理配置、集中統(tǒng)一調度，最大限度利用資源，做到人盡其才、物盡其用，從而將大幅提升項目的綜合經濟效益。

　　減少管理層次，擴大管理幅度，強化統(tǒng)一管理。在兩級管理模式下，一個工程項目只設立一個項目部，各子公司是項目部的成員而非獨立的核算單位，其工作的目標是獲得項目最大利潤，指標是全局性的而非局部的。這樣有利于提升各子公司項目經理的全局意識，按照項目部總體規(guī)劃和目標，統(tǒng)一思想，相互配合，改變兩級管理下公司之間各自為戰(zhàn)，互不溝通，資源難以有效利用的弊端。在一個整體之下，各參建公司既有分工又要配合，通過對項目整體目標的密切合作，互通有無，相互支持，從而大幅提高資源的利用效率。

　　有利于發(fā)揮物資集中采購優(yōu)勢，大幅降低材料采購成本。在工程成本的構成中約30％～50％為材料成本，因而有效降低材料成本成為成本控制的關鍵。在一個項目經理部下，可以通過對施工所需主要材料進行招標采購，匯小溪為江河，在保證材料質量前提下有效降低材料采購成本。那些不能招標的地材也會因采購量的加大使單價降低。多數(shù)項目部對物資集中招標顯著提高了企業(yè)效益的實踐足以證明。

　　可以有效整合全管段資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段，項目經理部有權、更有責任充分利用管段內人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用，合理安排時間和空間，有效提高機械、設備使用效率，提高周轉材料周轉次數(shù)，減少不必要的重復購置和閑置。

　　可以更為有效的推行責任成本核算制度，以完善的責任考核和獎罰分明的激勵機制保證效益目標的實現(xiàn)。責任成本管理是現(xiàn)代管理中將“責任”及“成本”兩個主體有機結合起來的一種科學的管理形式，是施工企業(yè)降低成本、提高效益的有效管理手段。其特點之一就是全員、全過程、全方位，涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務部門密切配合和全體職工的共同參與。首先作為責任主體的項目部經理高度重視和正確領導是能夠成功開展責任成本的前提，同時項目部內部門設置較為齊全，人員素質相對提高，并可以委派專職人員負責等等優(yōu)勢，使責任成本核算的開展成為可能和必要。通過優(yōu)化施工組織設計，建立項目責任中心，確定可控成本范圍，編制項目責任預算，預測項目目標利潤和目標成本，制定責任成本的控制措施，考核責任成本控制結果，直至最終兌現(xiàn)獎罰以及“把好五關、控制四費”等具體方式和手段綜合運用，將責任和成本意識深入到每個人、每個工程項目的各個方面，以清晰的責權、分明的獎罰，充分調動廣大職工及管理者的積極性和主觀能動性，變“要我算”為“我要算”，從而促使責任中心和職工在加快工程進度，提高工程質量前提下努力降低成本。而各子公司在獨立開展責任成本核算過程中，往往會因主管領導不重視、相關業(yè)務人員少，各部門之間難以配合、不能按期責任考核以及獎罰流于形式等多種原因，使責任成本核算變成走過場，甚至有的項目部仍在采取“領導拍腦門”確定單價方式，以經驗主義擯棄科學管理。

　　有利于培養(yǎng)和造就綜合性管理人才，使項目部真正成為企業(yè)人才的搖籃。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，擁有人才就擁有了企業(yè)的明天。在兩級管理模式下，項目部的管理者直接面對的是施工一線，要對施工現(xiàn)場負責，這就要求其不僅要有精通的專業(yè)技能，而且還應具備協(xié)調、組織和指揮能力，能夠隨時根據現(xiàn)場及環(huán)境的變化做出反應和調整，通過有效配置資源、充分調動和發(fā)揮積極因素，在保質保量完成施工生產任務的同時，確保項目利潤目標的實現(xiàn)。這就改變了過去部分管理人員不懂技術，專業(yè)技術人員不參與管理，人才的成長具有片面性的弱點。使其在管理崗位和施工現(xiàn)場雙重培養(yǎng)、錘煉之下，逐步成為“全專結合”的復合型人才，為企業(yè)的長遠發(fā)展培養(yǎng)、造就一批生力軍。

　　從三級管理轉變?yōu)閮杉壒芾�，不僅只是組織形式上的微小變革，更是一次體制上的突破與創(chuàng)新，新的體制將極大促進、推動項目利潤最大化目標的實現(xiàn)，使項目真正成為企業(yè)效益的源頭，企業(yè)價值最大化實現(xiàn)的基礎。同時，模式的選擇與決策也是相對的，采用何種模式，要因地制宜，充分利用模式多樣化的特點，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于市場的開拓，怎樣有利于效益的提高等多方面的因素，靈活機動，優(yōu)勢互補，切不可照抄照搬、千篇一律。