企業(yè)掃描：

　　安徽建工集團(tuán)組建于1952年，是省屬大型國(guó)有建筑施工企業(yè)，擁有國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的房屋建筑總承包特級(jí)資質(zhì)和國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部（商務(wù)部）授予的對(duì)外承包經(jīng)營(yíng)權(quán)、對(duì)外貿(mào)易權(quán)和對(duì)外援助成套項(xiàng)目施工企業(yè)A級(jí)資格。集團(tuán)現(xiàn)有全資子公司10 家，事業(yè)單位2家，孫公司33家；在冊(cè)職工10914人；離退休人員6581人，其中離休人員184人。

　　作為國(guó)有老企業(yè)，由于長(zhǎng)期以來(lái)負(fù)擔(dān)重投入少，企業(yè)積累更少；進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，競(jìng)爭(zhēng)激烈，加上市場(chǎng)不規(guī)范，墊資、壓價(jià)、拖欠工程款十分嚴(yán)重；企業(yè)債權(quán)難收，債務(wù)難還；人員多，社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重；企業(yè)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的吃大鍋飯、等靠要思想，仍未徹底消除；體制不順，機(jī)制不活，管理粗放，歷史積累問(wèn)題很多。

　　2003年開始，安徽建工集團(tuán)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定了改革綜合方案，經(jīng)省政府批準(zhǔn)，開始組織實(shí)施。

　　做法之一：主輔分離、減員提效

　　集團(tuán)和所屬企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置富余人員的有關(guān)政策規(guī)定，對(duì)輔業(yè)進(jìn)行了改制，精干主業(yè)，剝離輔業(yè)，勞務(wù)層社會(huì)化，專業(yè)分包民營(yíng)化。自1998年以來(lái)，集團(tuán)已先后有8657名職工下崗進(jìn)再就業(yè)中心，通過(guò)2003年的工作，8657名下崗人員已基本處理完畢，其中包括符合協(xié)保條件的 2870人，共支付出中心人員補(bǔ)償金、拖欠各種費(fèi)用約8000萬(wàn)元，另為協(xié)保人員預(yù)留費(fèi)用約1000萬(wàn)元。此外，去年以來(lái)，對(duì)900余名職工實(shí)施了身份置換，支付補(bǔ)償金2600萬(wàn)元，并與職工建立了新型勞動(dòng)關(guān)系。集團(tuán)經(jīng)過(guò)減員后的在冊(cè)人員由改革前的20000余人降至10000余人。

　　做法之二：關(guān)停并轉(zhuǎn)，止住出血點(diǎn)

　　去年以來(lái)，按照重組一批，改制一批，退出一批的原則，對(duì)非主業(yè)企業(yè)分批分類實(shí)施改革。首先對(duì)嚴(yán)重資不低債，扭虧無(wú)望的五家子公司退出國(guó)有序列，成立了留守處，解決遺留問(wèn)題，并將按照市場(chǎng)取向，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)；撤銷了問(wèn)題成堆的集團(tuán)總承包公司及一批駐外分公司、項(xiàng)目部，堵住了企業(yè)的虧損出血點(diǎn)。

　　做法之三：剝離企業(yè)負(fù)擔(dān)，解決企業(yè)辦社會(huì)問(wèn)題

　　集團(tuán)子弟學(xué)校、公安部門已全部移交社會(huì)管理；4200多名退休人員已移交社會(huì)管理，其余2000余名退休人員正在辦理移交社會(huì)管理相關(guān)手續(xù)。

　　做法之四：處置企業(yè)債務(wù)，提高了企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量

　　采取回購(gòu)的方式，打包處置了97年以前的全部銀行貸款共1.28億元；通過(guò)債轉(zhuǎn)股、核銷的方式處置拖欠財(cái)政投資公司債務(wù)1700萬(wàn)元，徹底處理了長(zhǎng)期拖欠銀行系統(tǒng)的貸款本息，大手筆解開了銀企債務(wù)鏈，從而提高了集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量，提升了企業(yè)的信用程度，降低了財(cái)務(wù)成本，改善了銀企關(guān)系，集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率降低了6個(gè)百分點(diǎn)，為企業(yè)改革創(chuàng)造了條件。

　　做法之五：深化三項(xiàng)制度改革，完善企業(yè)內(nèi)部機(jī)制

　　一是實(shí)施第二輪人事制度改革。以聘用制度和崗位管理為重點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)層、管理層按需設(shè)崗，定員定編，按照公正、公平、公開的原則普遍推行了競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，以工作績(jī)效為考核依據(jù)，使能者上，平者讓，庸者下。二是大力推進(jìn)分配制度的改革，全面推行符合建筑業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。2004年集團(tuán)對(duì)子公司普遍實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪、管理層崗位、工程項(xiàng)目部風(fēng)險(xiǎn)抵押承包、一線工人計(jì)件工資制。三是深化用工制度改革。改革現(xiàn)行的固定用工管理模式，實(shí)現(xiàn)真正意義上的勞動(dòng)關(guān)系契約化。在深化三項(xiàng)制度改革當(dāng)中，集團(tuán)公司機(jī)關(guān)帶頭行動(dòng)，從分配制度改革入手，制定了《集團(tuán)公司機(jī)關(guān)工資改革實(shí)施方案》，停止執(zhí)行事業(yè)工資模式，全面推行崗位工資制，同時(shí)制定了《集團(tuán)公司機(jī)關(guān)員工績(jī)效考核辦法》和《機(jī)關(guān)工作人員聘用規(guī)定》、《集團(tuán)公司機(jī)關(guān)工作人員崗位職責(zé)和崗位說(shuō)明書》等四項(xiàng)制度，并已全面實(shí)施。

　　做法之六：整合資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條，做大做強(qiáng)主業(yè)。

　　根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)需求，分別以三建公司、海外發(fā)展公司、九華房地產(chǎn)公司為主體，整合相關(guān)企事業(yè)單位的部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建核心企業(yè)，充分發(fā)揮房屋建筑特級(jí)資質(zhì)、對(duì)外經(jīng)營(yíng)承包資質(zhì)及其相關(guān)配套資質(zhì)，大力開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)；同時(shí)做好房地產(chǎn)業(yè)，充分利用國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的扶持政策和建工集團(tuán)可利用有限土地資源優(yōu)勢(shì)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，帶動(dòng)設(shè)計(jì)、施工、建材、物業(yè)管理等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成良好的產(chǎn)業(yè)鏈。與此同時(shí)，逐步對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行股份制改造，建立“兩層分離、三層運(yùn)作”的組織結(jié)構(gòu)，即管理層與作業(yè)層分離，按照經(jīng)營(yíng)決策層、項(xiàng)目管理層、施工作業(yè)層三個(gè)層次相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，并形成有機(jī)地結(jié)合。

　　做法之七：適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展需要，突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　集團(tuán)公司及所屬施工企業(yè)以經(jīng)營(yíng)工作為龍頭，實(shí)施大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加大了經(jīng)營(yíng)工作力度，發(fā)揮集團(tuán)特級(jí)總承包優(yōu)勢(shì)、加大各專業(yè)承包的經(jīng)營(yíng)力度、以勞務(wù)和專業(yè)分包為補(bǔ)充，三個(gè)層面共闖市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)格局，加大承攬省內(nèi)及合肥地區(qū)有影響的工程和大體量工程的力度，承攬的工程項(xiàng)目比上年大幅度增長(zhǎng)；實(shí)施“一主兩翼”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即以房建為主帶動(dòng)勞務(wù)出口和貿(mào)易，開拓國(guó)際市場(chǎng)，做大做強(qiáng)主業(yè)。2003年海外承攬工作量3.5億元，完成產(chǎn)值4.2億元，是2002年的4倍，預(yù)計(jì)2004年可完成產(chǎn)值 5億元以上，在建工程7億元人民幣。集團(tuán)公司進(jìn)軍中東、非洲的戰(zhàn)略正在按計(jì)劃有步驟地實(shí)施。同時(shí)，以人力資源管理為核心，以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，以生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，制定人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)管理采取集中管理，分戶核算，集中有限的資金支持改革和經(jīng)營(yíng)工作，強(qiáng)化安全質(zhì)量管理，樹立品牌意識(shí)。取得了明顯成效。

　　初步成效

　　通過(guò)減員、減債、減負(fù)，剝離企業(yè)負(fù)擔(dān)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化，全面深化企業(yè)改革， 2003年，集團(tuán)在消化內(nèi)外部債務(wù)3億多元的基礎(chǔ)上，產(chǎn)值增幅近50%，一舉扭轉(zhuǎn)了連續(xù)7年虧損局面，創(chuàng)利稅4500萬(wàn)元，利潤(rùn)1100萬(wàn)元；今年1— 11月份完成總產(chǎn)值同比增長(zhǎng)50%，總產(chǎn)值兩年翻一番。預(yù)計(jì)今年實(shí)現(xiàn)利稅7000萬(wàn)元以上。通過(guò)改革，企業(yè)初步步入了良性發(fā)展軌道。

　　實(shí)踐體會(huì)

　　改革牽一發(fā)而動(dòng)全身，每項(xiàng)工作難度都很大，但不改企業(yè)難有出路。在改革的道路上，特別是產(chǎn)權(quán)制度改革，安徽建工尚處起步階段，但目的是加快企業(yè)的發(fā)展步伐，把企業(yè)做大做強(qiáng)。

　　吳曉伍