摘要：項(xiàng)目績(jī)效度量是建設(shè)工程項(xiàng)目精準(zhǔn)建造管理體系中不可或缺的組成部分，目前采用的以贏得值（EV）和計(jì)劃任務(wù)完成率（PPC）尚不足以滿足大型復(fù)雜建設(shè)工程績(jī)效管理的需要，亟待進(jìn)一步的系統(tǒng)化完善。本文緊緊圍繞建設(shè)項(xiàng)目精準(zhǔn)建造理念，從績(jī)效度量的概念與本質(zhì)出發(fā)，根據(jù)復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目績(jī)效度量的需求特征，以質(zhì)量本體論為核心，描述了以質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目績(jī)效度量體系的構(gòu)建過(guò)程，系統(tǒng)介紹了以質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目績(jī)效度量體系中各要素的數(shù)據(jù)處理模型，為進(jìn)一步構(gòu)建以質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目績(jī)效管理系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。
1、引言
績(jī)效度量是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，正如LordKelvin所說(shuō)：“如果你不能度量它，那么它就根本不存在，你也無(wú)從管理它”；DavidOtley根據(jù)其四十年的項(xiàng)目管理實(shí)踐，更是將績(jī)效管理視為項(xiàng)目管理控制發(fā)展的終極焦點(diǎn)所在[1].在復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域，人們借鑒制造業(yè)推行“精益制造”的成功實(shí)踐，以“精準(zhǔn)建造”（LeanConstruction）為核心理念開(kāi)展了廣泛深入的研究，將復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目管理作為一個(gè)復(fù)雜開(kāi)放系統(tǒng)，乃至一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)已逐漸成為人們的共識(shí)，其核心思想是：在向客戶交付產(chǎn)品的過(guò)程中，通過(guò)持續(xù)的項(xiàng)目計(jì)劃與控制，盡可能大地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，最大限度地減小資源浪費(fèi)。很難想象，離開(kāi)了一個(gè)科學(xué)合理的項(xiàng)目績(jī)效度量與管理體系，人們?nèi)绾文芨兄⒑饬�、評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的差異與機(jī)會(huì)，又如何能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)與過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)與提高·
績(jī)效管理在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中尚未得到足夠重視，譬如，在PMBOKOR2000中還沒(méi)有充實(shí)項(xiàng)目績(jī)效管理的內(nèi)容，在實(shí)踐中項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)測(cè)僅通過(guò)贏得值分析（EV）來(lái)進(jìn)行，LCI在精準(zhǔn)建造的研究與實(shí)踐中，引入了計(jì)劃任務(wù)完成率（PPC）從項(xiàng)目計(jì)劃的可靠性角度對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行度量，但總體而言，系統(tǒng)化的績(jī)效度量與績(jī)效管理體系尚未成型，而且，更多的研究集中在企業(yè)績(jī)效管理（EPM）方面；事實(shí)上，以項(xiàng)目為對(duì)象的建筑業(yè)與以企業(yè)為對(duì)象的績(jī)效度量和績(jī)效管理有著諸多的不同之處。隨著“精準(zhǔn)建造”（LeanConstruction）理論研究的持續(xù)深入及其廣泛推廣應(yīng)用，在我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方興未艾，尤其是大型建設(shè)項(xiàng)目不斷投入實(shí)施的歷史新階段，亟待在系統(tǒng)分析建設(shè)工程項(xiàng)目管理的復(fù)雜性特征基礎(chǔ)上，全面研究項(xiàng)目績(jī)效度量理論與方法體系，這既符合由傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理理論體系向“精準(zhǔn)建造”理論體系邁進(jìn)的要求，也能在實(shí)踐上發(fā)揮“精準(zhǔn)建造”方法與技術(shù)的推動(dòng)作用，促進(jìn)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理信息化水平和綜合效能的不斷提高。
2、績(jī)效度量與績(jī)效管理
2.1 概念分析
績(jī)效度量（PerformanceMeasurement）與績(jī)效管理（PerformanceManagement）是兩個(gè)緊密聯(lián)系卻又有著不同內(nèi)涵的范疇，績(jī)效管理體系指的是管理者充分利用已有的職能管理系統(tǒng)（如進(jìn)度管理、成本管理等），通過(guò)數(shù)據(jù)的收集、整理與利用，以最大程度地提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量以及資源利用效率的系統(tǒng)體系，它是基于項(xiàng)目（或企業(yè)）戰(zhàn)略之上的一種管理活動(dòng)，其核心是保證組織成員能及時(shí)確信在用正確的方法做正確的事情，激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目（或企業(yè)）戰(zhàn)略以及目標(biāo)，它是現(xiàn)有的管理體系的有效補(bǔ)充，而不是一種替代�？�(jī)效度量則是績(jī)效管理的核心組成部分，它是收集、處理、跟蹤績(jī)效管理體系中數(shù)據(jù)的方法與過(guò)程體系，是績(jī)效管理系統(tǒng)的中樞和觸發(fā)器，指引著績(jī)效管理系統(tǒng)與其它職能管理系統(tǒng)進(jìn)行信息交互和協(xié)作。
2.2 績(jī)效度量的本質(zhì)
任何一個(gè)項(xiàng)目（或企業(yè)）管理都是一個(gè)由戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)術(shù)管理和執(zhí)行管理構(gòu)成的多層次體系，如何以項(xiàng)目（或企業(yè)）的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建一個(gè)易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系統(tǒng)化績(jī)效指標(biāo)體系，是保證項(xiàng)目（企業(yè)）各級(jí)成員朝著一致的目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目（企業(yè)）目標(biāo)的核心。而現(xiàn)實(shí)中，由于績(jī)效度量體系的不完善、不科學(xué)，項(xiàng)目（企業(yè)）與業(yè)務(wù)執(zhí)行之間往往存在嚴(yán)重的割裂，一個(gè)突出的現(xiàn)象是：績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)從組織成員到部門、從部門到整體的評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)都非常好，表面一片繁榮，但項(xiàng)目（企業(yè)）卻面臨著可怕的危機(jī)。原因在于，項(xiàng)目（企業(yè)）的戰(zhàn)略未能很好地得到有效實(shí)施，評(píng)價(jià)出來(lái)的業(yè)績(jī)并不是項(xiàng)目（企業(yè)）戰(zhàn)略指導(dǎo)下的業(yè)績(jī)，也不是項(xiàng)目（企業(yè)）真正追求的業(yè)績(jī)，項(xiàng)目（企業(yè)）的戰(zhàn)略得不到績(jī)效指標(biāo)的支撐與貫徹，這就是業(yè)務(wù)執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的可怕之處。所以，從理論上講，績(jī)效度量本質(zhì)就是通過(guò)一系列可度量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，彌合項(xiàng)目（企業(yè)）的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)執(zhí)行之間鴻溝的紐帶。
2.3 績(jī)效度量體系的一般指導(dǎo)原則
績(jī)效度量的本質(zhì)決定了在績(jī)效度量體系的構(gòu)建過(guò)程中要遵循的若干原則，包括：
�。�1）系統(tǒng)反映項(xiàng)目（企業(yè)）戰(zhàn)略目標(biāo)；
�。�2）數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定可靠；
�。�3）數(shù)據(jù)模型定義清晰，易于理解；
（4）與管理及業(yè)務(wù)過(guò)程有機(jī)融合；
�。�5）指標(biāo)數(shù)量適當(dāng)；
（6）保持可更新性；
（7）反映各級(jí)成員的需求，支持自我評(píng)價(jià)和改進(jìn)，便于組織自學(xué)習(xí)。
2.4 績(jī)效度量的一般方法
目前在企業(yè)績(jī)效度量方面采用的績(jī)效度量方法主要包括：平衡計(jì)分卡方法（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）和量表法。[2]
�。�1）平衡計(jì)分卡方法：平衡計(jì)分卡（BSC）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（CauseandEffectLinks）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。
�。�2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：是將BSC轉(zhuǎn)化為多個(gè)不同部門可量化指標(biāo)體系的一種有效的工具，包括數(shù)字型KPI，時(shí)限型KPI，項(xiàng)目型KPI，混合型KPI等。
�。�3）量表：是最終的績(jī)效考核表，量表是包含了考核項(xiàng)目、項(xiàng)目權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)因素在內(nèi)的一種量化的考核表格。
在項(xiàng)目績(jī)效度量方面，目前尚無(wú)系統(tǒng)的體系，在績(jī)效度量指標(biāo)方面，比較有代表性的是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體系中的贏得值（EV）和在精準(zhǔn)建造理論體系中發(fā)展起來(lái)的計(jì)劃任務(wù)完成率。
�。�1）贏得值法（EV）：通過(guò)對(duì)項(xiàng)目三個(gè)方面的度量說(shuō)明一個(gè)項(xiàng)目所處的位置，這三個(gè)方面是：應(yīng)該做哪些·已經(jīng)做了哪些·已經(jīng)投入的成本是多少·
�。�2）計(jì)劃任務(wù)完成率（PPC）：通過(guò)項(xiàng)目持續(xù)計(jì)劃過(guò)程中執(zhí)行性計(jì)劃（CommitPlan）中計(jì)劃任務(wù)的完成量與計(jì)劃任務(wù)總量的比值來(lái)度量持續(xù)性計(jì)劃的可靠性。
3、復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目績(jī)效度量的需求特征
3.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的特性
與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，復(fù)雜建設(shè)工程的戰(zhàn)略目標(biāo)的多維度特征更明顯，而且一致性目標(biāo)的形成難度較大。
3.2 動(dòng)態(tài)性與不確定性突出
復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目處于一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)環(huán)境中，而且其內(nèi)部構(gòu)成主體也是通過(guò)合同紐帶虛擬構(gòu)成，項(xiàng)目的實(shí)施也是分階段，其間存在諸多的不確定性因素，所以項(xiàng)目績(jī)效度量的周期更短，及時(shí)性要求更高。
3.3 共贏的文化氛圍構(gòu)建難度大，協(xié)作能力差
由于復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目的參與主體往往是由來(lái)自于不同企業(yè)主體，其所依托的企業(yè)文化各不相同，對(duì)于績(jī)效的理解也不盡相同，由此導(dǎo)致各主體間信任度低，很難形成追求共贏的項(xiàng)目文化氛圍，在這樣一種情形下，就要求項(xiàng)目績(jī)效度量體系具有較好的適應(yīng)能力，通過(guò)反映各主體的需求，促進(jìn)主體自我約束力加強(qiáng)和彼此之間信任度的增加，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作能力。
3.4 持續(xù)改進(jìn)與自學(xué)習(xí)需求突出
復(fù)雜建設(shè)工程項(xiàng)目本身是一個(gè)充滿創(chuàng)造性的過(guò)程，需要參與主體不斷地學(xué)習(xí)與探索，逐步提高項(xiàng)目管理成熟度，這就要求績(jī)效度量體系能夠及時(shí)輔助管理者發(fā)現(xiàn)差異，促進(jìn)自我學(xué)習(xí)與改進(jìn)提高。
贏得值（EV）與計(jì)劃任務(wù)完成率（PPC）都屬于檢查型的績(jī)效度量方法，重在對(duì)項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的反映，無(wú)法有效引導(dǎo)項(xiàng)目成員有效進(jìn)行自我學(xué)習(xí)與自我提高。
3.5 現(xiàn)有績(jī)效度量方法的不足
目前在項(xiàng)目績(jī)效度量中采用的主要兩種方法（EV和PPC），存在的不足主要體現(xiàn)在：
�。�1）績(jī)效度量指標(biāo)只反映了戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)方面
項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)往往包括項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本、資源以及客戶的諸多個(gè)性化目標(biāo)，是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的多目標(biāo)體系，而贏得值（EV）主要是從項(xiàng)目進(jìn)度與成本相結(jié)合的方面來(lái)反映項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)；計(jì)劃任務(wù)完成率（PPC）則重在從項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的可靠性方面來(lái)反映項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)。二者都只是從戰(zhàn)略目標(biāo)的某一方面對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行度量，亟待進(jìn)一步形成一個(gè)系統(tǒng)化體系，以全面反映項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)。
�。�2）績(jī)效度量體系中一致性理解程度低
贏得值（EV）方法體系一般由項(xiàng)目組織中的財(cái)務(wù)部門和進(jìn)度計(jì)劃部門聯(lián)合構(gòu)建，反映的是項(xiàng)目管理較高層次的需求，對(duì)于其中的各項(xiàng)指標(biāo)，項(xiàng)目執(zhí)行層往往有著不盡一致的理解；而計(jì)劃任務(wù)完成率（PPC）則重在對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行層的績(jī)效進(jìn)行度量，由于缺乏有效的數(shù)據(jù)處理模型，對(duì)項(xiàng)目中、上層管理者而言，他們無(wú)法通過(guò)PPC實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的科學(xué)評(píng)價(jià)。
�。�3）數(shù)據(jù)來(lái)源不可靠，可信性與可操作性亟待提高
以贏得值為例，由于贏得值方法中各項(xiàng)指標(biāo)是由項(xiàng)目管理中、上層進(jìn)行設(shè)計(jì)，無(wú)法將各指標(biāo)融入項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，而作為指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源則是項(xiàng)目執(zhí)行層成員，往往在局部利益的驅(qū)使下，虛報(bào)、瞞報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)，致使績(jī)效度量結(jié)果的可信度大打折扣。
�。�4）無(wú)法支持組織自學(xué)習(xí)
