千禧年以來，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)增長，房地產(chǎn)行業(yè)的逐步升溫，建筑設計行業(yè)一直處于發(fā)展的上升勢頭中，各類建筑設計公司也如雨后春筍般相繼設立。年代久遠的國有設計院、新興的民營設計公司、專業(yè)類設計事務所、外資設計公司等等，建筑設計公司的多樣化使得中國設計市場上的競爭不斷加劇，與此同時對設計人才的競爭也日趨激烈。

　　各類設計公司為了加強對人才的吸引力，或擴大人才招募途徑，或增強原有人員的保有度，不斷宣揚并強調(diào)著各自優(yōu)勢，但是所有這些措施都與人才最實際的一個需求密不可分，那就是——薪酬。

　　對薪酬的期望是人才不變的基本需求要素，很多時候薪酬會發(fā)揮決定性的影響力，如何運用好這個工具已是現(xiàn)在越來越多的設計公司關注的焦點。在研究目前國內(nèi)建筑設計行業(yè)的薪酬策略之前，我們需要先了解一下本文所指的“薪酬”指的是何種定義。

　　事實上，今天的“薪酬”（Compensation）是經(jīng)歷了工資（Wage）、薪水（Salary）兩個階段發(fā)展而來的，三個不同用詞分別代表了不同時期企業(yè)勞動力成本的不同支付方式和主要支付對象。工資顧名思義就是根據(jù)工作量或者工作時間的長短而給付的報酬，當時它的主要支付對象是從事體力勞動的藍領工人，他們根據(jù)每天工作的時間數(shù)來領取報酬。薪水是指腦力勞動者的收入，他們的報酬并不是根據(jù)每天工作時間長短來計算的，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如1個月）一次性支付的一個相對固定的報酬數(shù)額（如月薪）。薪酬包含的內(nèi)容則更廣，它暗含著支付方與被支付方之間的是“交換”的關系，從支付形式來看，分貨幣和非貨幣兩種；從計算方式來看，分固定和浮動兩種。有很多研究薪酬的專家學者還在此基礎上引入了總體報酬（TotalRewards）的概念，把勞動者從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在這個涵義中，本文所討論的“薪酬”

　　即是指的這樣一個立體的概念。

　　當企業(yè)從“總體報酬”這個范疇來看待薪酬時，一方面可以更好地理解員工的需求，另一方面可以使用組合的概念來制定薪酬體系，從而能夠支持企業(yè)基于不同發(fā)展階段、不同企業(yè)文化、不同的企業(yè)目標而形成的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　那么，中國建筑設計行業(yè)的薪酬現(xiàn)狀到底如何呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，根據(jù)目前建筑設計公司性質(zhì)和背景的不同，大致可將現(xiàn)行薪酬策略分為三類：第一類是以國有大型設計院為代表的傳統(tǒng)薪酬模式。雖然國有設計院大多已經(jīng)從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是薪酬策略仍然難以脫離原來國有企業(yè)特有的分配模式，采取的是低月工資（貨幣固定形式）+月度/季度/年度獎金（貨幣浮動形式）+低社保高福利（非貨幣形式）的薪酬組合。

　　這一模式的特點是：

　　1、工資按照崗位、能力、工作年限來確定，每一等級間工資的增長數(shù)值較小。舉例而言，一個建筑專業(yè)本科生畢業(yè)后進入企業(yè)第一年的月工資是人民幣2000—2500元，工作5年甚至8年后月工資可能是人民幣3500—4000元，平均年工資增長額僅為200—250元/年。

　　2、工資占收入總額的比例很低，員工收入主要依靠獎金所得，通俗的說就是設計產(chǎn)值提成。雖然設計產(chǎn)值提成一定程度上體現(xiàn)了多勞多得的分配原則，但是大多數(shù)員工還是抱怨獎金分配不公平，矛盾主要是集中在項目分配的合理性上，因為項目數(shù)量、規(guī)模、難度、收費標準、到款率等會直接導致每個人獎金計算差異。很多員工都遇到過這樣的情形：一連幾個月都沒有拿到獎金或獎金很少，或者某一項目的獎金在工作完成后1年或更長時間才下發(fā)。這樣，對員工來說，薪酬的浮動部分變得很高，個人的保障性不強；對企業(yè)來說，不可控或變動因素也很多，很難找到一個公平的衡量方法。

　　3、低社保高福利。目前，低社保的現(xiàn)象在本土建筑設計公司中比較普遍。在這一薪酬模式中，由于工資的數(shù)額比較低，對應的社�；鶖�(shù)也就比較低，雖然獎金屬于貨幣發(fā)放的范疇（社保規(guī)定：按照上一年度全部貨幣性收入的總額計算社保基數(shù)），但由于獎金的不確定及隱蔽性，通常企業(yè)在申報員工收入時會忽略不計。這樣，對企業(yè)來說一定程度上可以降低勞動力成本，但對員工來說，這一方面的保障就比較弱了。

　　不過，這一模式中福利比較全面，比如工作餐、旅游、節(jié)日禮卡等等，個別企業(yè)還會提供房帖、車貼、商業(yè)醫(yī)保等等，一定程度上彌補了對員工社保方面的損失，企業(yè)的相應支出也不是太多。這些福利對外部人才是具備一定的吸引力的，但大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部員工往往更關注工資和獎金的數(shù)額。

　　總的來說，這一類薪酬策略不具備很強的競爭力，盡管國有大院目前還繼續(xù)依靠長期積累的技術(shù)底蘊和一部分超大型項目保持著對人才的吸引力，但是由薪酬導致的中高端人才的流失問題已經(jīng)日趨嚴重。

　　第二類薪酬模式是民營大中型設計公司中使用較為普遍的浮動年薪制，即約定月薪（貨幣固定形式）+年終獎金（貨幣浮動形式）+低社保低福利（非貨幣形式）的薪酬組合。近年來民營設計企業(yè)憑借其廣闊的上升空間和較為靈活的分配方式，在人才市場上的影響力逐步上升。

　　這一模式的特點是：非固定年薪，其中浮動部分即年終獎金占全部收入的比例較高，通常為30%—50%，職位越高比例越高。

　　從表面上看由于月薪比傳統(tǒng)模式中的工資部分高出很多，員工獲得的固定薪酬部分有了較大幅度的提高，給員工以積極的心理導向，但其實質(zhì)只是將傳統(tǒng)模式中的月度獎金以預發(fā)固定金額的形式轉(zhuǎn)換成了月薪而已，因此長期實施的激勵效果有限。同時，這類薪酬策略在實施中對企業(yè)有較高的執(zhí)行要求：一是要求企業(yè)所有管理人員對薪酬計劃的理解要一致，在對員工進行解釋時要清晰、完整，否則容易引起誤解（因為通常意義上對年薪的理解是：一個全年的固定報酬）；二是獎金計算比較復雜，工作量較大，企業(yè)需要為此投入較高的人力和物力成本；三是要合理計算轉(zhuǎn)換到月薪中的獎金預發(fā)部分的比例，即企業(yè)應如何確定固定和浮動報酬的比例？

　　既要避免使企業(yè)到年終結(jié)算時發(fā)生資金壓力過大的現(xiàn)象，也要考慮到對員工績效的激勵和員工自發(fā)需求間的平衡。

　　第三類薪酬模式即是境外設計機構(gòu)實施的高月薪（貨幣固定形式）+年終績效獎金（貨幣浮動形式）+高社保低福利（非貨幣形式）的薪酬組合。

　　之所以它們能夠從國內(nèi)設計公司挖掘人才、從各大高校網(wǎng)羅人才，除了憑借著其先進的管理理念、人性化的企業(yè)文化外，此類薪酬也是吸引人才的關鍵。

　　一來境外設計機構(gòu)通常有著全球化的薪酬策略，二來實力較為雄厚，得以使其支付員工高于本土設計企業(yè)的固定報酬。此外，境外設計機構(gòu)遵守法律法規(guī)的意識相對較強，通常會按照正規(guī)的方式來計算社�；鶖�(shù)。

　　因此，盡管其年終獎金占薪酬的比例不高（通常為一個月的月薪），福利內(nèi)容一般，對人才還是具有較強的吸引力。

　　不過，這一類薪酬模式對企業(yè)的資金要求較高，同時需要企業(yè)具備先進的管理體系及完備的人才考評方法，從而有效評估員工的能力和績效。

　　綜上所述，這三種薪酬模式各有其成因，使用中也各有優(yōu)缺點。實際運用中，根據(jù)不同企業(yè)性質(zhì)、文化、發(fā)展階段，各公司間的薪酬還存在各類差別，但薪酬所涵蓋的內(nèi)容不外乎：固定報酬（工資/月薪）和浮動報酬（獎金、福利）、貨幣報酬（工資/月薪、獎金）和非貨幣報酬（福利）。

　　作為公司決策層，在設計薪酬時要牢記：一個好的薪酬體系必須達到三個目標，即員工滿意、核心員工的吸納及保留、企業(yè)目標達成。